大約20年前當超市由異域導入進來的時候，誰也沒有想到，咱國人從前購物時主要跑百貨店食品店水果店油醬店等等的消費習慣，會逐步地發生很大的演變，形成了更愿意樂此不彼地在各類大小不等的超市中忘情購物的消費模式。因此，盡管中國城市百姓目前還習慣將普通的菜市場或農貿市場視為自己解決日常溫飽問題的主要場所，但是，當脫胎于農貿市場而變身為環境潔凈、光線亮堂、價格透明、品種豐富、質量過硬的標準超市或大賣場，不斷地呈現在人們跟前時，有誰懷疑這種“農改超”性質的民生超市不會獲得老百姓的青睞，最終會越來越鐘情于其中呢？！ 
　　 
　　事實上，來自福建的永輝超市以其獨特的“民生超市”發展定位，通過率先開創“生鮮食品超市”，本著“天天平價”的經營理念，建立起以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店，在不長的十年時間內，它立足福建大本營，又實施跨地域競爭，分別讓海峽西岸地區，以及成渝部分地區、京都部分地區和泛長三角部分地區的眾多市民百姓，先后感受到了擁有自家門口的生鮮超市所帶來的種種便捷與安心。與此同時，經過十年的發展，永輝超市以現代物流為支撐，以食品工業和現代農業為兩翼，以連鎖超市開發為基礎，成為市場區域覆蓋福建、重慶、北京和合肥等地的大型商業集團，2009年度實現了年銷售總額超過100億元，因而被視為我國商超零售業的龍頭代表。 
　　 
　　那么，永輝超市何以在中外超市林立的市場競爭中橫空出世，長袖善舞，其獨步天下的秘笈是什么呢？讓我們一起走近永輝超市董事長張軒松先生，跟這位70后輩份的未來中國商界大腕作一番深入的交流吧。 
　　 
　　——題記 
　　 
　　“永輝模式”含金量高 
　　 
　　問：貴公司是一家發展定位與眾不同的超市，請問脫胎于“農改超”的永超市是在怎樣一種大背景下幸運而生？或者說是在怎樣一種思路下破殼而出的？眼下大賣場級別的超市也正在加大“生鮮”貨品的供應比例，那么樹起“生鮮為本”經營大旗的永輝超市，你們的差異化競爭的旗幟究竟能夠舉多久？ 
　　 
　　答:2000年，福建省政府實施了聲勢浩大的“建設食品放心工程”，永輝響應“杜絕餐桌污染、建設放心市場”的號召，率先把生鮮農產品引進現代超市，開創了具有中國特色的以經營生鮮農產品為主，日用百貨、服裝鞋帽為輔的新型零售模式。 
　　 
　　從生鮮農產品銷售比重來看，永輝超市生鮮農產品占比逾50%以上，而其他的內外資超市占比為14-25%，彼此的差異化經營依然顯而易見。在未來，永輝超市仍將堅持“競合”理念、生鮮差異化經營與國際賣場比鄰而居、共享市場，在福建、重慶、北京、安徽等重點戰略區域取得成功，證明永輝模式必將成為中國未來零售業發展的方向之一，也是可持續發展的。 
　　 
　　問：打量貴公司十年來的發展軌跡可見：永輝是把“政府關心”（傳統農貿市場臟亂差與管理難問題）與“百姓民生”（菜籃子與食品安全）做到了有機結合的一大典范。請問永輝誕生至今經歷了哪幾個發展階段？各階段有什么樣的特點？如今又處于什么樣的階段，面臨著問題是什么，又將如何應對？ 
　　 
　　答：永輝超市是一家“年輕”的大型商業百億企業，今年僅是創業的第十個年頭。我們的歷程主要可劃分為先前的“創業階段”和剛剛開始的“壯大階段”。 
　　 
　　“創業階段”要再細分一下的話，可見2000-2004年是“成長期”，——從在福州開設第一家“農改超”生鮮超市到形成初具規模的連鎖體系，這個階段的特點是集中精力在福州發展；2004-2009年則是“發展期”，——通過實施“根植福建、走向全國”的發展戰略，先后拓展福建、重慶、北京、安徽、貴州等重點戰略區域，取得了跨省跨區域擴張的成功。這個階段的特點：一是生鮮經營的核心競爭力進一步顯現；二是連鎖規模、銷售規模快速增長；三是品牌、人才、技術等成功要素得到顯著提升。 
　　 
　　“壯大階段”是指永輝超市如今逐進入了第二個中長期發展階段，即2010-2014年 
　　 
　　是一個承上啟下的“發展期”，我們的目標是力爭到2014年銷售額突破500億元，躋身中國連鎖行業前列。這個階段將有幾個特點：一是資本實力雄厚；二是品牌價值更加突出；三是吸納更多高層次經營人才；四是商業網點持續擴張到全國多個重點區域；五是產業鏈、供應鏈建設將更加完善。 
　　 
　　在年富力強的永輝超市董事會集體領導下，這個階段必定也是良性、可持續的發展過程，發展前景充滿了希望。當然，隨著公司規模的不斷發展壯大，人才、管理將是比較迫切的問題，體現在對各區域、門店管理人才需求量快速增加，內部溝通和經營管控難度加大。為此，我們將進一步加強公司內部和外部的人才培養，進一步優化信息管理系統，從而有效解決企業發展進程中對人才和管理所提出的新要求。事實上，這次公開發行股票募集的部分資金，就將投放到企業人才培訓中心和信息化系統建設上。 
　　 
　　上下游“融合共享” 
　　 
　　問：你們的招股書上羅列了公司種種核心競爭力，請問其中哪一個是貴公司最為獨到的“核武器”，未來又將如何繼續強化這樣的競爭力？ 
　　 
　　答：“核心競爭力”是一個企業自身多元優勢的組合，各個組成部分是相互協調、相輔相成的。我們的“生鮮”、“服裝”、“日用品”三位形成有機一體化，構筑了永輝的核心競爭力。 
　　 
　　其一，由生鮮經營（銷售）、直采模式（采購）、物流系統（配送）等方面有機組合構成永輝超市核心競爭力的“彈頭”。在銷售方面，始終堅持以生鮮農產品作為主營形成差異化經營，這是永輝超市與內外資超市“競合”的法寶。在直接采購方面，采取“超市+農戶（農村經紀人）”、“超市+合作社（農業企業）”、“自建或投資”等方式建立自營和合作的農業基地，并在全國范圍內建立龐大的遠程采購體系；在物流配送方面，永輝享有全國第五大蔬菜基地的四川彭州建設農產品加工配送中心，支撐起公司在成渝經濟區的部分倉儲配送，這也是本次募集資金投資項目之一。 
　　 
　　其二，將“服裝鞋帽”、“食品用品”有機組合成永輝超市核心競爭力的“彈體”。這種零售模式可以更好地方便顧客一站式購買“生鮮”、“日用品”、“服裝”等類消費品，比如顧客買完蔬菜，不用再提著菜籃子到別處買衣服，永輝已根據季節、銷售需求，以及對消費者的了解而向上游制造商提出有關面料、輔料和款式等方面的要求，再由它們負責設計和生產并專供本公司進行銷售。 
　　 
　　除此之外，永輝超市之所以能贏得市場，還在于品牌建設、市場定位、營運管理等方面也同時形成了核心競爭力不可或缺的“部件”。 
　　 
　　問：以永輝超市現今的規模體量，又通過上游物品采集的不斷擴展、中游倉儲與物流配送的布點建設、下游食品深加工的有序延伸，你們正在形成另一種特有的強勁競爭力。請問這種上中下游打通式的發展，具體落到諸如商品質量保障、時間保證、成本控制和品牌影響力，最終反映到經濟效益方面，對于永輝超市而言究竟意味著什么？ 
　　 
　　答：發揮永輝超市銷售平臺優勢，向上游、中游、下游延伸形成富有特色而極具競爭力的產業鏈：（1）向上游不斷拓展，既可以帶動農業產業化建設，形成長期、穩定、靈活的產銷聯接機制，又可以把全國各地名優特農產品引進超市，滿足消費者多樣化的購物需求；（2）在中游投資建設倉儲及冷鏈物流，可以加快農產品從主產區到主銷區的流通效率，減少農產品流通中間環節，降低流通成本和提高農產品鮮度；（3）向下游食品加工延伸，既可以集約利用門店熟食經營空間，又可以讓消費者在超市買到當地傳統特色美食，并有效避免了手工坊制作存在的食品安全隱患。 
　　 
　　在構建產業鏈的過程中，永輝超市堅持“融合共享”的理念，形成以商業反哺農業、工業，也就是說我們注重于把農業種植環節的利潤留給農民，工業生產環節的利潤回歸工業，自身則獲得流通環節中創造的利潤和品牌價值。 
　　 
　　問：商業流通企業似乎與高科技不沾邊，境內各類超市又皆有勞動力密集型運行的特點，而貴公司卻積極倡導做學習型企業，謀求“自主+外腦”的團隊結構，顯得難能可貴。但是，隨著門店規模的不斷增加，除了企業“火車頭”的繼續不斷提升之外，你們對于數量不斷擴大的各級員工隊伍之管理，是否會更加講求制度化與協調性，也就是說要在企業文化建設上下更大的功夫？這方面有何設想？ 
　　 
　　答：長期以來，我公司股東和管理層崇尚“融合共享、成于至善”的核心價值觀，依靠團隊的激情、干勁、默契、執著、穩定和悟性，不斷滴學習、總結和創新，取得了跨越式發展成果。 
　　 
　　隨著公司發展壯大和引進高層次管理人才，我們加強了現代公司制度與企業文化建設：一是制定標準化流程：對生鮮農產品及加工、服裝及食品用品營運部門分別制定了近800萬字的內部流程控制手冊，列為企業內訓、商學院“永輝班”學習計劃，大力培養“優秀員工”。二是推行標桿管理：成立標桿管理部門，作為支撐營運標準部門的研發機構，這一部門由公司內部優秀員工組成，外國專家掛帥，不斷分析、歸納、總結各門店的成功之處，將各門店的創新以及實踐證明的優秀的商品品類管理、舒適的購物環境設置和體貼的服務和最高人效（銷售收入/員工數量）等門店的成功營運方式形成門店營運標準和標桿店模式，然后加以標準化復制。三是深化員工績效激勵措施：樹立“到永輝是來創業，不是就業”的理念，許多一線員工成長為中高層管理人員，并融合共享公司發展成果，公司工會還建立了員工互助關愛基金、助困金；今年在進一步細化門店考核指標的基礎上，對業績顯著的門店店長、經理、課長等干部實行優厚的績效獎勵。四是開展各類文化活動：通過定期或不定期組織舉辦豐富多彩的文體活動，增強員工的凝聚力和向心力；組織員工參與慈善活動，傳承永輝飲水思源、回饋社會的信念；組織崗位技能大賽，獎勵優先，弘揚愛崗愛企精神等等。 
　　 
　　戰略布點與加密布局 
　　 
　　問：“永輝”所具備的多種業態格局表明，今后欲借助型態變化而謀求更大勝算的可能性似乎已經不大，跨地域門店數量的續增又潛在地增加了你們的管理難度，這些是否都逼迫你們要拿出進一步克敵制勝的法寶？請問，是否考慮嘗試運用諸如電子標簽（RFID）之類的現代化科技手段，使得你們所經營的商品從源頭到柜舖可實現精準化管理，進而打響“既新鮮又放心”食品的品牌形象，最終提升你們的市場競爭力？ 
　　 
　　答：隨著公司規模的發展壯大，公司近年來逐漸加強了信息系統的建設，目前公司已經與金蝶等知名軟件公司合作，建設了適應戰略發展、安全穩定、覆蓋全國門店的財務信息管理系統（金蝶EAS），公司信息系統支持了職能管理（公司總部、區域總部、人力資源、財務管理等）、營運管理（從采購、物流、配送、門店營運、供應商到客戶服務），公司的管理制度和營運流程在信息系統中得到實現，提高了公司的運營效率。 
　　 
　　未來，永輝超市將與IBM咨詢合作，做進一步的信息化系統戰略規劃，通過對現有信息化資源的集成和優化升級，實現公司上下游業務的協同、不斷優化公司管理流程，實現公司商品流、信息流、資金流的一體化管理，保障各門店及分支機構有序經營，提升管理績效和節約管理成本。 
　　 
　　至于電子標簽（RFID），我們正在福州部分農產品上做試行，消費者只要在超市把產品的電子標簽掃描到現場的查詢臺（用戶終端系統），即可查閱到該產品的生產企業、種植環境、產品檢測等信息。目前，由于國內物聯網應用技術方興未艾，電子標簽在零售業的利用和全面推行還有待相關技術進一步發展。 
　　 
　　問：永輝超市一定擁有未來三年或五年的發展規劃，請問你們近中期的門店數量將大約擴展到多少，其中福建省約多少，省外約多少？隨著公司上市后資金籌措實力的增強、品牌美譽度的提高，你們跨省市的發展步伐是否會加快？布局方向上有何深入考慮？ 
　　 
　　答：綜合分析當前中國零售業的發展格局、發展趨勢，我們已形成一個3-5年的發展規劃，主要目標是至2011年全國門店超過200家，力爭至2014年全國門店超過350家。永輝超市上市后，將繼續以海峽西岸經濟區的福建省、成渝經濟區的重慶市、京津冀都市經濟圈的北京市和泛長三角經濟區的安徽省為核心，向周邊市場加速擴張，同時堅持“區域領先、穩健擴張”的策略，一方面公司選擇具備戰略地位的城市戰略布點，為后續在周邊省份擴張奠定基礎；另一方面公司進入一個區域后先樹品牌，做標桿再迅速擴張，加密布局。 
　　 
　　有能力實現未來愿景 
　　 
　　問：有個有趣的問題很想問清楚：“匯豐直投”作為永輝超市的第一大外資股東是在公司發展進程的哪兩個階段進來的，分別花上了多少溢價，它看好你們的理由是什么？除了資本投資之外，它對于貴公司發展又有何建設性作用？ 
　　 
　　答：匯豐直投是海內外享有盛譽的投資公司，它于2007年9月向永輝注資3835.32萬美元，占20%股份；2008年11月再次增資3514.32萬美元，占股4%。它之所以投資永輝超市，一是在當時就對永輝超市的商業模式和發展潛力有著高度的評估；二是認可永輝創業團隊的創新精神和拼搏精神，看重于我們不會因為福建、重慶市場取得成功而故步自封；三是看好中國傳統行業持續發展的趨勢。 
　　 
　　永輝成功地引進了匯豐直投，不僅快速增強自身的資本實力，為公司跨省跨區域擴張提供強大支持，而且也有機會獲得了國際化經營管理經驗和先進理念，進而更為有效地改善了我們的公司治理、管理和運營標準。可以說，在匯豐直投有力的助推下，永輝超市快速登上了新的發展平臺。 
　　 
　　問：此前外界對于您知之甚少也許正常，但永輝超市上市后，您作為公眾公司的當家人一定得走向前臺。有道是“買股票就是買老總”，所以，您能否談談您的處世為人之見，以及您的用人之道等？還有您對于民營企業家族化管理與職業經理人管理有何思索，又是怎樣實踐的？最后亦請您闡述一下對于上市公司治理、股東回報等問題的認知。 
　　 
　　答：我和我的創業團隊原本都是農家子弟，在零售業“與狼共舞”的新時期，我們懷著深長的農民情結，抓住了歷史性機遇，發憤圖強，探索出了一個具有中國特色的以經營生鮮農產品為主、以食品、日用品和服裝為輔的新型零售模式，得到了政府、百姓和同行的肯定、期待和認可，被贊譽為“民生超市、百姓永輝”。我們希望把永輝發展成為公眾信賴、公眾投資、公眾參與的上市公司，謀求更大的發展。 
　　 
　　我的創業心得有八個字：“勤勞、創新、溝通、總結”，我相信人們只要用心體會，就能理解其中的要義；對合作伙伴我們以“融合共享、成于止善”價值觀相互共勉。 
　　 
　　最后，我談一下對于有關問題的理解：（1）管理體制：從創業初期到取得階段性成功，家族力量是不可忽略的，尤其是在創業初期，能夠使用的資金、人才等社會資源比較匱乏，家族成員團結合力顯得特別重要，家族對我、對永輝超市做出了巨大貢獻。在企業發展到一定規模后，對人才具有很強的磁吸效應，公司引進了一大批境內外高層次經營管理人才，委以集團副總、營運總監、采購總監及區域總經理等要職，并對核心骨干和管理層進行股權激勵。 
　　 
　　（2）公司治理：“股權明晰”是我們一貫堅持的投資理念和治理原則，從招股說明書披露的股權結構圖和內部組織結構圖可見，永輝超市母公司及分子公司的股權結構非常明晰，沒有交叉持股等復雜情形。按照現代公司制度，建立了公司股東大會、董事會、監事會以及總部職能部門、區域轄門店管理體系，形成了權力機構、決策機構、監督機構和管理層之間的相互協調和制衡機制，為公司高效、穩健經營提供了組織保證。機構設置科學合理，職責權限張弛有度，如對資金實行集權管理，人事、業務實行分權管理。 
　　 
　　（3）股東回報：在遵守《公司法》、《證券法》等法律法規的前提下，我們始終追求股東投資回報最大化。回顧一下我們已經創造的業績，即2001—2009年公司含稅收入的復合增速為61.43%，面積復合增速為56.32%；2005—2009年凈利潤復合增速為90.46%，可見我們完全有能力實現未來公司良好的愿景和預期。我們將憑借著獨特的“永輝模式”和完整的供應鏈體系，確保公司未來跨地域擴張的快速推進，保持高速的可持續盈利能力，為全體股東創造一個值得期待的走向輝煌的永輝超市。(CIS) 
　　 
　　（作者 楊偉中）