關鍵字：標準超市三四線城市標超似如三國時代，以地方性品牌為主，各占一方，而這些企業品牌影響力不夠，經營規模和能力很有限，雖處于推進成長期但卻很脆弱。
標超：糾結在生與死的邊緣
“零售市場多業態、多兵種的混戰，使得商家的利潤節節下降，而先行者標超的處境更顯尷尬，在大賣場和便利店的擠壓下，標超在某種意義上講已陷入‘兩頭撈不著’的窘境。”在零售市場打拼多年的深圳新摩爾商業管理公司總經理熊杰在接受記者采訪時說：“特別是國內三四線城市的標超，在外資和國內巨頭的強勢進入下處境堪憂。”
“更要命的是標超恰恰是國內三四線城市的主營業態之一，如果在沖擊面前敗下陣來，三四線城市的超市將會傷筋動骨甚至被淘汰。”零售專家、在三四線城市超市從業多年，現為德中零售咨詢機構總經理的侯東無不擔憂地說。
集體遇困
標超的生命依賴于網絡的健全，而“由于網點租金水平的整體上揚，同時部分網點已被競爭對手搶奪，因此許多計劃未能完成”，這是記者采訪中聽到次數最多的一句話。
“全國房價飆長，各地門面租金成本也在提升，如在2008年以前，三四線城市標超店門店租賃成本為每平方米每月25元，而現在，門面租金成本成倍遞增。人力成本較前期也提升了30%以上，2008年前，三四線城市超市員工收入在800至1200元之間，現在招工也越來越難了，因為超市畢竟屬于勞動密集型行業，工作繁雜，很辛苦。成本的提升，對這些資金緊張的三四線城市的超市來說是個門檻。”在安徽紅府超市負責開店管理工作的謝尚東在接受采訪時坦言。
業內專家認為，目前國內三四線城市標準超市正處于推進成長期，各連鎖超市公司不斷開設大賣場和標超，而便利店業態因三四線城市經濟發展和消費能力等原因，還處于萌芽階段，三四線城市連鎖超市似如三國時代，以地方性品牌為主，各占一方，而這些企業品牌影響力不夠，經營規模和能力很有限，雖處于推進成長期但卻很脆弱。
“外資和國內巨頭看準了三四線城市連鎖超市這一死穴。”謝尚東對記者分析說：“隨著國內一二線超市競爭白熱化，國際巨頭開始布點三四線城市，國內區域連鎖超市巨頭也開始了全面布點，如蘇果超市把安徽作為其二次創業的新起點，永輝超市2006年進入重慶，2009年進入安徽，永輝進入安徽后并非僅僅在合肥發展，2010年12月在安徽池州開出一店(池州尚屬四線城市)，也在六安、蚌埠選好門店，這些大型超市的進入，更進一步加劇了三四線城市超市的競爭，而作為三四線城市，其城市規模也有限，他們進入后，對當地超市行業影響是巨大的。”
侯東認為，除資金外，三四線城市標超在經營上還存在瓶頸。他分析說：“三四線城市標超主要以食品為主，生鮮經營較弱。究其原因，首先是這些連鎖超市對生鮮經營認識還不夠，沒有把生鮮品類的經營提到戰略的高度;其次三四城市連鎖超市即使經營生鮮品項基本以聯營供應商為主，而供應商鏈還尚屬起步階段，給生鮮品類經營帶來難度;再次，三四線城市生鮮商品品類、品種有限，流通成本較高，在一定程度上也阻礙了他們對于生鮮品項的經營。另外，門店形象一般，購物環境差，管理粗放。”
貴州省遵義簡家超市總經理簡華宇則抱怨企業管理團隊不穩定：“企業大了，要規范管理，要發展，從外面挖一些專業性的管理人員，給予高額的薪資待遇，當然這些管理人員來后，會給企業管理提升一個檔次，但他們流動性太大。”
突圍之路
形勢逼人，一些沒有進行合理調整經營定位的三四線連鎖超市境況極不樂觀。而如何找到自己的科學定位，目前在全國零售系統尚無成功的案例。
熊杰認為，對于三四線城市連鎖超市來講，人才始終是其發展的瓶頸，盡管在這樣城市的連鎖超市任職總經理等崗位，擁有誘人的薪資，但他們流動性也很強，無法使企業的管理持續推進。
管理是一個循序漸近的過程，現在很多連鎖企業都是靠自已原始團隊的打拼發展起來，隨著企業的發展，這些元老級人物已無法適應企業發展了，用外來的經理人也不是長久的辦法，必須理性回歸到企業內部人才梯隊的培養上。如河南胖東來，把股份分給中層干部和部分基層員工，員工流動較低，通過內訓外培，人才梯隊逐步形成。
“三四線城市連鎖超市對標準超市經營生鮮還不夠重視，或者說是認識還不夠清晰，有的認為生鮮是不能提供毛利的，加上生鮮損耗大，是個無底洞，有人認為生鮮毛利高，比如蔬菜加價起碼在30%以上，生鮮應該提供大量的毛利，有的認為生鮮金額小，設備投入大，投入產出嚴重不成比例，還有人認為，生鮮經營不重要，只是作為一個補充部門。但是，我認為，凡是注重生鮮經營的連鎖超市企業，其發展較好，競爭能力也比較強，企業管理也很規范。”謝尚東強調三四線城市要應對挑戰，必須從戰術上做出調整，生鮮經營則是一個突破口。
“隨著經濟的發展和人們生活節奏的加快，一二線城市成為便利店發展的舞臺，我們知道，便利店開設對城市人均收入和人口密度有較高的要求，作為三四線城市還不適宜便利店的發展，試想我們是否可以把便利店的部分便利功能融入到標超中，從而提高標超競爭力、聚客力呢?這當然可行。”談起三四線城市標超戰術策略謝尚東滔滔不絕：“標超的顧客群是有鮮明特點，他就是2至3公里商圈，顧客群很固定，以社區居民為主，這也是很多連鎖企業把標超稱為社區超市的主要原因，基于這兩個原因，標超在經營過程中要在社區公益和互動上做文章。”
“三四線城市標超在轉型過程中從戰術層面上來講，這三個方面很重要，也是很好的切入點。”熊杰對謝尚東的觀點表示贊同。
位于三線城市云南玉溪的百信購物廣場第一層是典型的標準超市，生鮮經營是其能立于不敗之地的關鍵。
