4月20日，日本零售巨頭正式永旺接手家樂福在日的6家門店，其更名為“永旺”標志著家樂福將徹底從日本消失。從2006年開始，家樂福就陸續退出韓國、俄羅斯（2009年）、意大利南部市場（2010年），在全球門店均面臨虧損的窘迫局面下，只有中國一枝獨秀。但即使這樣，家樂福在去年卻先后關閉了中國的6家門店，分別是大連新華綠洲點、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、長春春城店、紹興鏡湖店。2009年起，家樂福在中國的發展勢頭明顯被趕超，店面數量被沃爾瑪超越，單店盈利能力也被后起之秀的大潤發甩在了后面。而讓家樂福頭疼的不僅僅是閉店、店面數量及單店盈利水平的后退，與康師傅等供貨商的矛盾也越演越烈，價簽欺詐等問題更是使其的公眾形象一落千丈，到底家樂福是怎么了？
家樂福的黃金時代
自1995年家樂福進入中國以來，憑借其鮮明的市場策略、開放的公司文化、靈活的管理機制，很快在全國四處開花，截止至2006年，在中國已有80余家門店。此時的家樂福被業內人士稱為零售業的“黃埔軍校”，成為中國本土零售商效仿的對象。家樂福從初期進入中國至2006年都可以說是非常成功的，他成功的背后除了自身的靈活市場反應及決策機制之外，時代機遇同樣不容忽視。
超國民待遇
家樂福在初步進入中國的階段有其成功的必然性及偶然性，必然的是進入的時機。時值改革開發的重要發展期，對經濟增長的強烈訴求使得外資企業在當時獲得了諸多“特權”，超國民待遇顯然使家樂福的競爭力大大提升，當時的國內零售企業根本無法與之競爭，并形成了一大批追隨者。
偶然的是最初的激勵機制很好的發揮了中國歷來崇尚的士為知己者死的理念，即使沒有任何監督機制，僅僅有信任這樣的公司文化就能帶動第一批本土年輕人為其效命。從1995年到2006年期間，家樂福基本上是以“人治”為主導，這為其最初在中國市場建立并開疆擴土立下不少功勛。
首個開創國內大賣場業態的外資企業
1995年家樂福未進入中國市場之前，中國還沒有大賣場這一業態。事實上，當時的零售渠道還相當簡單，以國營商店、批發市場、農貿市場等傳統零售渠道為主。當這一新興的開架式大賣場在中國面市時，確實引起了不小的轟動。正是當時發展基礎的薄弱，給家樂福進入一線城市城中區域開了一條便利通道，也正因為如此，家樂福公司在中國市場主推大賣場業態，而將便利店等業態舍棄，仍然堅持的僅有發展狀況不甚理想的迪亞天天折扣店。
初次引入的西方管理制度
1994年家樂福進入中國大陸時，當時的中國制造業和流通業只有短短10年左右的歷史，當他們面對擁有30多年經驗積累的外資零售商時，經營理念上的差異和強弱是顯而易見的，中國內陸的供應商很快陷入了食利型盈利模式的陷阱，雖然前兩年的銷售額不錯，但是每年不斷增長的合同交易條款也逼得他們喘不過氣來。食利型模式使供應商一再壓低產品價格，無法保持產品的創新力，保持微利的發展水平，對中國整體的經濟發展不利。補充一點，與之對應的另一種模式為以沃爾瑪企業為主的供應鏈盈利模式。但這一模式在目前中國的發展階段，無法有效發揮其應有的威力。國內供應商的品牌運營、營銷、分銷、管理能力仍較弱，加上中國區域差別大、空間廣闊，使企業無法獲得最低價格，因而無法支撐供應鏈模式。而顯然食利型盈利模式在當時是符合中國的發展背景的，很快助推了家樂福的成功。
家樂福當前面臨的問題
如今的家樂福所面臨的問題，可能最應該從2004年家樂福的創始人將家樂福轉售給法國億萬富翁BernardArnault以及美國私有股本公司ColonyCapital說起，控制人的轉變使家樂福從此走向輝煌的另一端。
不再靈活的市場反應速度，笨重的決策機制
從原先分散權力到半中央集權，到最后的完全中央集權，經歷了三個階段，也從開始適應中國市場變化到逐漸無法跟上市場的腳步。當然這是大部分媒體在近兩年來出現的一些價格欺詐、康師傅事件、部分門店關門閉店等新聞點，抓住的主要一條“罪狀”。除了這樣一種管理機制的轉變，無法跟上中國市場的進步也是目前導致問題密集出現的重要原因。
對比同類競爭對手沃爾瑪，在近幾年加緊探索新的發展模式。2010年，沃爾瑪在大連推出中高端山姆會員店，在深圳推出針對周邊社區的社區店“惠選店”，專注社區商業及中高端商業的發展視角與中國目前消費市場的趨勢契合，有更多本土后起之秀在這方面做得相當出色，如天虹在珠三角區域內開設多家社區商業中心、永輝則將生鮮超市做得風生水起。不管是那種創新均建立在越來越多元化的中國消費市場。另外，家樂福無法跟上二三線城市規劃腳步，無法順應政策變化均麻木了它原有的市場反應速度。
與供應商關系矛盾重重
零售商的存在基礎在于將制造廠商與市場緊密連接起來，但當零售商無法快速反應并做到這一點，那么零售商的存在基礎就出現動搖，而制造廠商，我們所說的供應商則會尋求其他通往市場的渠道，比方通過電子商務網絡。將供應商當做敵人，將采購部門當做談判員，令家樂福與供應商的關系矛盾重重，這種矛盾一旦激烈過多，受損的將不止于目前的品牌形象。
沒有發揮自營品牌的優勢
沒有發揮外資零售商自營品牌的優勢，在當時的食品安全等環境下，自營商品品牌的建立相對其他國家更難，因此從2002年開始，家樂福有所嘗試卻阻礙重重之后，已逐漸將自營商品的重要性自覺調低。直到2009年，家樂福都沒有大力推廣其自有品牌商品，與此同時，后進者卻已開始在自營品牌上做文章，如廣百旗下的廣百電器、廣百百貨等等，金鷹旗下的金鷹百貨……不一而足。
家樂福的黃金時代已遠去
未來家樂福的發展困難重重，除了從上層管理機制考慮之外，對于一些應該有的時代變革應有所覺悟，否則再怎樣的改革都無法令其重換生機。家樂福的困境也隱射出目前外資大賣場在中國的困境，十多年來原本可謂先進的管理體系被效仿，而創新卻跟不上國內一些本土零售商，加上賣場在中國的經歷了十多年的發展之后，也逐漸從原來一個比較重要的業態漸漸退居二位三位。沃爾瑪在近兩年的自建賣場道路上就遇上不少的障礙，大連山姆會員店是其開發的高端門店，這條發展路徑目前看來是較為符合中國商業發展趨勢的，但沃爾瑪要大規模的自建商場存在較多的困難，首先一點就是拿地。即便對于一些二三線城市，核心商圈內較好地段的地塊沃爾瑪沒有競爭力，因其單層面積占地面積大而樓層低，顯然對于想最大化土地價值的政府而言，并不希望與這樣的零售商合作；另外賣場帶來的大量生活人流與市中心的商務零售商業人流明顯存在沖突。90年代以賣場拉動其他物業的手法在如今已行不通，賣場在多年的發展之后終于也從城市向郊區或社區轉移。時局的變化極其內部決策管理層的戰略變化都使得家樂福的黃金時代已遠去。
