歷時4年，沃爾瑪整合好又多終于有了實質(zhì)性進(jìn)展。昨日，沃爾瑪中國宣布，正式開始為好又多換標(biāo)，在此輪整合中，國內(nèi)百余家好又多將陸續(xù)換成沃爾瑪?shù)恼信啤?jù)悉，這是沃爾瑪繼本月初高層人士動蕩告一段落之后開始的新一輪大動作。而重慶的3家好又多最遲將在今年底之前變臉。
重慶好又多年底前變臉
據(jù)悉，此輪換招牌行動將涉及全國百余家好又多門店，率先在上海、深圳、南京、無錫等部分南方城市啟動。據(jù)悉，目前重慶共有3家好又多門店和10家沃爾瑪門店，兩個品牌各成體系，雖然目前尚未接到整合通知，但沃爾瑪內(nèi)部一位不愿具名的人士透露，根據(jù)整體規(guī)劃，換招之舉最遲將在今年年底完成。
對于此番整合的理由，沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌稱，近年來，消費(fèi)者對于生活品位、商品品質(zhì)提出了更高的要求。沃爾瑪與好又多在經(jīng)營管理上的融合，將充分發(fā)揮并共享兩個品牌為消費(fèi)者所帶來的良好體驗和增值服務(wù)。
沃爾瑪結(jié)束雙品牌運(yùn)營
沃爾瑪上述內(nèi)部人士向記者透露，雖然目前消費(fèi)者看到的只是門店招牌的改變，實際上背后是沃爾瑪體系雙品牌戰(zhàn)略的終結(jié)。據(jù)了解，沃爾瑪在此前收購好又多后，保留了好又多經(jīng)營和管理的獨(dú)立，此戰(zhàn)略導(dǎo)致好又多的發(fā)展進(jìn)入停滯。
而在此輪新的整合動作中，好又多將徹底變成沃爾瑪，無論是店內(nèi)裝飾還是貨品結(jié)構(gòu)，甚至包括內(nèi)部管理以及產(chǎn)品采購，都將全面與沃爾瑪進(jìn)行一體化運(yùn)營。沃爾瑪?shù)淖杂挟a(chǎn)品也將出現(xiàn)在調(diào)整后的店面。據(jù)了解，目前好又多的后臺管理以及采購系統(tǒng)，其實已基本上被沃爾瑪整合統(tǒng)一了。
關(guān)于消費(fèi)者最關(guān)心的會員卡問題，沃爾瑪稱目前還未提出這方面的處理方案。而記者了解到，上海已有兩家好又多進(jìn)行了調(diào)整，由于系統(tǒng)還在合并中,所以兩家超市的購物卡目前均不能通用，相關(guān)計劃正在推進(jìn)。
整合效應(yīng)有待觀察
永輝超市股份有限公司副總經(jīng)理游達(dá)認(rèn)為，此次整合暫時還不會對全國零售業(yè)態(tài)的格局產(chǎn)生影響。畢竟沃爾瑪收購好又多已經(jīng)很長時間了。他同時強(qiáng)調(diào)，目前沃爾瑪?shù)奈锪髋渌湍芰h(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于其他零售商，沃爾瑪、好又多整合后，如果在不同市場形成錯位經(jīng)營，將會很有競爭力。但他同時也表示，沃爾瑪與好又多兩個企業(yè)的文化和理念相差較大，雙方在整合之后，還面臨一段時間的磨合期。
時富金融消費(fèi)類分析師廉波在接受采訪時表示，沃爾瑪整合好又多面臨很多難題，如果好又多全部變成了沃爾瑪，則會浪費(fèi)好又多在四川、華南等地區(qū)的品牌優(yōu)勢，而且不可避免地會給沃爾瑪帶來巨大的盈利壓力和不菲的改造成本。
背景
從2007年開始的整合之路
據(jù)了解，沃爾瑪整合好又多可謂一路坎坷。2007年，沃爾瑪收購好又多35％的股權(quán)。據(jù)協(xié)議,沃爾瑪有權(quán)在2010年進(jìn)一步擴(kuò)大股權(quán)比例。但事與愿違,沃爾瑪?shù)娜婵毓捎媱潖?010年2月推到了11月，而后又延遲至2011年5月。到現(xiàn)在,控股計劃仍沒有完成，其具體的時間節(jié)點變更成2012年一季度。推遲的原因被分析為，好又多之前的復(fù)雜股權(quán)關(guān)系導(dǎo)致某些交易條件不能滿足。沃爾瑪方面則表示,因為某些文件和流程仍未走完。據(jù)知情者透露，無奈之下，沃爾瑪轉(zhuǎn)變策略，將好又多進(jìn)行“沃爾瑪化”。
因被涉嫌壟斷，好又多的擴(kuò)張叫停，沃爾瑪收購好又多之后，好又多品牌基本沒有開過新店，今年5月，沃爾瑪中國又爆出多位高管因整合好又多不力，集體辭職，引發(fā)高層人員震蕩。
延伸
曾經(jīng)瘋狂擴(kuò)張的好又多
國內(nèi)的民營企業(yè)有三種心態(tài)，一種是做大企業(yè)當(dāng)豬賣掉；第二種是把企業(yè)當(dāng)兒子養(yǎng)大；而最后一種是將企業(yè)當(dāng)成老婆，管到底。臺灣誠達(dá)集團(tuán)的好又多屬于第一種。
好又多的原掌門人于曰江出生于山東青島，幼年隨家人去了臺灣，1997年在廣州開辦了第一家好又多量販店，隨即開始在中國零售市場跑馬圈地。于曰江通過大量采用加盟店的方法，巧妙避開了當(dāng)時國家政策對“外資”的限制，大力擴(kuò)張。
好又多急速擴(kuò)張的勢頭在2004年受到了遏制。在分店不斷擴(kuò)充的同時，好又多及其主人于曰江面臨的風(fēng)險也在不斷加大。
“好又多開店多卻沒有美譽(yù)度，品牌價值不夠，完全靠開店數(shù)量取勝，難免消化不良。”業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，而且，好又多管理混亂，內(nèi)部一直存在派系之爭，各派系獨(dú)立運(yùn)作的局面使得好又多各分店良莠不齊。
在好又多瘋狂擴(kuò)張的背后，是經(jīng)營業(yè)務(wù)的持續(xù)虧損。據(jù)了解，北京好又多2002年就已經(jīng)虧損了2000多萬元，這種局面后來一直未能扭轉(zhuǎn)。
一方面是贏利能力非常薄弱，另一方面還要大舉擴(kuò)張，資金鏈的壓力越來越大。2003年，好又多一直沒有對外承認(rèn)已經(jīng)準(zhǔn)備出售的消息，但是私下里卻和資本頻繁接觸。2007年，沃爾瑪以2.64億美元的價格購買廣州好又多控股公司35％的股權(quán),同時擁有了另外30％投票權(quán)。
