提到家樂福、沃爾瑪，想必大家都不陌生。我們常常可以看到這些大賣場里人頭攢動、收銀臺處排起長龍。您可能還曾因中國本土超市未能有這樣的陣勢而惋惜。而現在，您大可不必遺憾了，因為中國的一家零售企業目前發展勢頭不在其下——它就是大潤發。
這家創辦于1996年的臺灣連鎖超市13年前進軍中國大陸零售市場，2010年，憑借單店銷售額3.5億元、銷售總額502.25億元雙雙超過家樂福、沃爾瑪，成為了中國零售行業的冠軍。那么大潤發的制勝之道是什么呢？
第一，走“農村包圍城市”路線，主要選擇在二三線城市開店。跟家樂福、沃爾瑪等大超市選址主要集中在一線城市，位處繁華路段、商業區、步行街等不同。大潤發有意避開與這些外資大鱷正面交鋒，進駐零售業相對空白的二三線城市甚至縣級市，針對中低收入人群。僅2011年1月中，大潤發新開的10家門店就有7家布局在二三線城市。直到2009年5月，大潤發才在北京開設第一家店，標志著大潤發進入“占領城市”的發展階段。
大潤發“農村包圍城市”策略的成功，在于它精準的角色定位，一線城市被外資零售商所占據，而二三線城市相對空白，而大潤發所處的行業是零售行業，老百姓對于日用百貨、食品屬于剛性需求，市場需求巨大；在“占領農村”階段積累的大量經驗和資金也為其制衡外資零售商實現“占領城市”夯實了基礎。
第二，采用源頭直購，保持低價核心。大潤發是怎樣確保低價呢？其一，大潤發善于選擇中低檔百貨或非食品類商品，此類商品可比性不強，從而避免了與家樂福等的正面競爭，保持了其長期低價的形象。
而對于生鮮食品，大潤發大膽的采用“包養”策略，就是將大米、豬肉、水果等從供應端廠商那里包下來。如今透過制度化的“包山、包海、包場和包養”采購而來的生鮮商品，已達營業額的10%。這種源頭采購策略，一方面保證了產品的質量；另一方面也省去了中間的批發商、經銷商的盤剝，確保了產品的最低進價。
其二，對于二三線城市消費者而言，他們重視產品質量，對品牌并不看重，于是大潤發投其所好。每個門店都配備有經驗豐富的采購團隊，對各地產品的特點、生產成本、競爭優劣勢了如指掌，善于挖掘品質優良、價格低廉的產品。這樣大潤發低價的形象就更深入人心。
其三，門店設有查價小組，并將產品的毛利率與采購員業績掛鉤，一旦發現其他超市商品價格低于門店時，門店有權就單個物品改價。
第三，創建物流中心，打造與供應商休戚相關的供應鏈。2005年，大潤發耗資兩億元在蘇州創建了華東地區最大的單一物流中心，其在華東、華南、東北等地的物流中心也已經進入規劃中。通過設立物流中心，各供應商將貨品直接送至物流中心，由物流中心統籌調配，這樣做一方面提高了整體營運效率，另一方面也省去了分店庫存的成本。
另外，在零售業飽受詬病的零供關系上，大潤發打造了一條與供應商休戚相關的供應鏈。采取了“三不”原則：不壓榨供應商、不拖欠貨款，不為難供應商。這樣做看似為供應商讓利很多，實質上，改善合作關系以后大潤發反而獲利更多。
第四，實施均權制度，連坐體制，全民持股。與沃爾瑪、家樂福等外資零售企業各下屬門店遵循統一的標準不同，為真正貼近市場，大潤發采取一種介于美式中央集權與歐洲門店當權之間的“均權制度”：總部保持集權，但分店可適當應變。如商品價格、集中采購由總部集權，但又保持相對的彈性，如若競爭對手出現低價，各店有權更改價格，快速應對。
另外，大潤發還采取了耗損率與獎金掛鉤的制度。每個門店發放季度獎金前，總部會檢查該門市的耗損率與目標值的差距，作為獎金發放額依據。因此大潤發的耗損率一直控制在2‰~3‰，遠低于同業10‰的水平。
為了激勵員工，大潤發還在內部實行全民持股。所有的員工，只要他們具備正式入職6個月的條件就都有權利持股。
但是隨著外資零售企業紛紛下沉二三線城市，無疑會給大潤發帶來一定的沖擊。那么大潤發如何保持其在二三線城市的優勢地位呢？
首先，繼續苦練內功，差異化提升核心競爭力。大潤發應繼續發揮外資零售業所不具備的本土化優勢，強化其采購優勢，加強與供應商的合作。同時結合當地居民消費習慣，貼近當地市場需求選擇商品，提升核心競爭力。福建的本土超市永輝超市以生鮮特色經營為核心競爭力，其差異化的經營模式，使其成為福建最大的超市零售商，并成功上市。
其二、強強聯合打造戰略聯盟。應對外資零售企業在二三線城市的跑馬圈地，本土大連鎖零售商開始尋求出路，積極上市來尋求最大的資源整合。大潤發和歐尚大賣場的高鑫零售7月27日在香港掛牌，共籌集了10.6億美元的資金。
其三、重視購物體驗，探索新的門店模式。隨著二三線城市居民生活質量逐漸提高，他們對于購物體驗提出了更高的要求。可結合當地居民生活水平，加強門店配套建設，如停車場、班車、門店內部休息區、銀行自動取款機等。進一步提高服務質量，減少付款排隊等候時間。摸索出一條符合當地特色的，服務優質、產品優良的門店營銷模式。
