它一半以上的銷售額皆來自生鮮農產品，在全國僅有169家門店，卻坐擁218億元的市值。這家名為“永輝”的超市，通過建立“生鮮研發中心”，設計出最優采購方案，把生鮮賣得比農貿市場還便宜！
中國老百姓最常去的購物場所，就是小攤小販云集的農貿市場；第一便宜，第二新鮮。2001年誕生于福州市的永輝超市，把門店開在了農貿市場附近，以“生鮮產品”作為獨特定位，打造了一種兼具農貿市場和現代超市雙重優點的連鎖超市模式，手法與競爭對手截然不同！
讓農產品進超市，難度不大，為什么只有永輝能把它做成一種商業模式？
秘訣無他，就是把生鮮賣得比農貿市場還便宜。2004年，蘇果、家樂福等國內外超市都先后嘗試過“生鮮超市”，但因為迷信“優質就要優價，環境也得體現價值”，都以失敗而告終。
在永輝超市里，營業面積最大、位置最佳的區域是“生鮮區”，它把糧食、蔬菜、水果，肉禽、水產等近3000多種農產品作為主營產品，并且對陳列臺、燈光照明、保鮮設備，稱量工具等進行全面改造升級。
超市作為流通企業，低價就意味低運營成本。永輝的生鮮買手團隊功不可沒。這個700人的專業化隊伍打造的“生鮮研發中心”，掌握了全國各地的生鮮價格，生產周期等信息，從而可以根據生鮮產品生產與消費的時間差、地域差和反季節性，在全國設計最優的采購方案進行調節性采購，保持對農貿市場的品種和價格優勢。
這個團隊還負責永輝在全國的20多個種植業合作基地，倡導“田間定制、訂單農業”。在福建建甌市，永輝提供500萬元專項資金，墊付給農民購買肥料和種子；收購時，如果豐收就按保底價收購，如果欠收則按市場價收購。這既能保證供應的穩定，也能最大限度地減少中間環節，降低物流、倉儲和損耗的成本，保持價格優勢。
破解全國擴張難題
目前，國內大部分超市的生鮮柜臺，往往由超市外包給供應商，超市自己做“二房東”賺取扣點，超市反而樂見供應商漲價。永輝走的卻是薄利多銷的路子。自營是永輝最主要的盈利模式，即賺取進銷的差價。
這倒逼了永輝的精細化管理。在永輝，所有生鮮的銷售人員都是公司的簽約員工；永輝還制定了800多萬字的內部流程控制手冊，根據商品特點制定銷售周期，而且依靠商品的陳列、現場管理等手段，降低顧客挑選生鮮商品時的損耗。2010年，永輝的商品損耗費僅占營業收入的0.28%，相當于的銷售包裝產品的普通超市水平。
對永輝來說，進場費、促銷費等“營業相關收入”要比同行少得多。從財務數據上看，永輝超市的主營業務（零售業）毛利率維持在15%的水平，比同行高2〜3個百分點，但是綜合毛利率又比同行少2〜3個百分點。
為什么要做“吃力不討好”的生意？
原因在于，許多超市在本地發展得不錯，一旦跨省發展，往往水土不服。因為主營日用消費品的普通超市都面臨代理商、經銷商區域分割的問題。銷售代理商具有嚴重的排他性，超市企業原有地區的人脈資源和優惠政策，在新拓展地區的經營活動中不再存在。生鮮類商品避開了區域分割的商品流通格局，也掃清了其在全國擴張的最大難題。
