在超市中，生鮮區域無疑是最能拉攏人氣的區域。但長期以來，生鮮這塊成為了傳統超市很頭疼的一塊“雞肋”——損耗大、費時費力、管理困難、平均不到7%的毛利率，留著“食之無味”；但聚攏人氣，提高客流量的作用，又讓超市覺得“棄之可惜”。
而永輝超市，卻在這塊超市頭疼的“雞肋”中尋找到了“機遇”。從2001年開出第一家店起，永輝就將生鮮經營作為自己的立業之本、利潤之源。永輝將農貿市場而不是同行作為競爭和要予以取代的對手，在銷售方式、品種結構、價格、自選方式的開放度等方面進行趕超；而低于農貿市場10％的價格，是永輝生鮮占領市場的“殺手锏”。
可以說，生鮮成就了永輝超市。強勢的生鮮經營成為永輝在全國“開疆擴土”的“急先鋒”，形成了在業內公認的“永輝模式”。那么，永輝是如何把別人都望而卻步的生鮮做得風生水起的，它的“一指禪”是如何練就的？
自營是前提
生鮮作為“生”、“鮮”兼具的產品，保質期比多數產品都短得多，種類卻又紛繁復雜，還要以品質分為高、中、低檔，損耗太大，行業平均損耗率在20%左右。并且供應商小且分散，不便于統一管理。因而，多數大型超市因此都選擇與別的公司聯營或者代理出去，這使最后的毛利普遍在7%以下。永輝超市北京大區總經理彭華生認為，“生鮮是集客利器，但要想做好生鮮，就必須要實現自營。”
與一般超市生鮮只占很少面積不同，永輝的生鮮面積占了全部的50%，銷售額占比也在50%以上（見圖一）。
但自營并不是單純的自采自銷，對于有技術要求的生鮮類別，需要采取技術加盟的形式實現資源優化，如熟食、面點等。通過尋找專業的技術團隊，按銷售扣點的方式來支付勞務工資，彌補某些自身技術能力的不足。而原料采購、價格制定、庫存管理均由永輝自己來完成。“在確保核心采購優勢的前提下，實現資源的優化整合，這是雙贏的舉措。”工商大學教授洪濤分析。
直采是關鍵
要實現自營，專業的源頭直采機制是生鮮經營的起點和關鍵。永輝摒棄了傳統的通過中間供應商來運作的方法，在全國建立了20多個采購基地，直接去農戶家采購。“哪里有蔬菜瓜果的產地，哪里就有永輝采購員的身影。”永輝集團執行董事、總經理張軒寧告訴記者，永輝的采購人員通常是2～3人一組在一個基地工作，近200人每天專門在各個產地進行采購。
在生鮮商品的采購上，永輝建立起一批自營和合作結合的養殖與蔬果生產基地，并在全國建立了遠程采購體系。永輝還投入大筆資金支持農業，以“訂單農業”等各種形式，使各地的農產品通過永輝的銷售網絡進入市場。永輝組建了自己的直采團隊，分散在生鮮的不同類別。在各個單品的采購上，專業且分工細致的采購團隊為永輝的生鮮商品價格優勢提供了充足保障。
“龐大的生鮮采購體系支撐著永輝在全國各地門店的銷售，有了采購體系做支撐，開再多的門店，我們也能做到盈利。”張軒寧很是自信。
事實也確實如此，永輝外地擴張的門店，就是靠生鮮經營打開的市場。在競爭激烈的北京市場，永輝第一家超市六里橋店在不到半年時間便實現了盈利，這在業界并不多見。不過在永輝，這卻是普遍的現象。早在2006年，永輝在重慶開出第一家異地超市時，在短短三個月內就實現了盈利。
物流做支撐
為了支持全國范圍內的自采工作，永輝下大力度建立物流基地。在福建大本營，福州物流基地早在2004年便建成使用，支撐著整個福建大區的貨物配送。
2010年10月，永輝超市西部最大的物流基地在重慶動工，永輝為此投入了11億元。
今年3月，永輝投入10億元在合肥建立350畝的物流基地，覆蓋了東部物流。
而在9月16日，永輝超市和沈陽于洪區政府就“永輝東北交易物流中心、于洪永輝城市生活廣場及遼寧總部經濟大樓”項目簽訂了項目投資框架協議。項目總投資約23億元，占地770畝，計劃五年內建設完成。
“永輝全國物流基地的建設，對以后門店的跨區域擴張，是強有力的支撐。事實也證明，現階段永輝的跨區域擴張能力毋庸置疑。”深圳新摩爾商業管理有限公司總經理熊杰說。
低損耗為中心
永輝除了在采購和物流方面作出了諸多創新以外，在降低生鮮損耗方面也下了不少工夫。它要求送貨者在開店前數小時到達，盡量縮短生鮮在貨架上等待顧客的時間；對處理生鮮的擺放也有專門規定，如規定粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻揀時的磕碰。
“另外關鍵的一點是，根據銷售情況隨時理貨。”張軒寧表示，在很多超市里，冷凍肉是一天擺放一次，而永輝每兩個小時理貨員就要補一次貨，甚至隨時補貨。每一種生鮮商品不會一次擺放很多，如豬排骨，一次就擺放5塊左右，然后根據銷售狀態，現賣現補。
“密集布點也能進一步降低采購成本，有效地降低損耗和物流成本。”張軒寧介紹，“如果一家店一天送3次貨，損耗就會比較低，而一天送1～2次的損耗則相對較大。如果某一單品，由一輛冷藏車運送到某一地區，那里如果有好幾家店能一次同時消化掉，則可以降低物流成本。”
通過集中管理和陳列，永輝生鮮產品的損耗只有4%左右，遠低于國內同行（見圖二）。低成本加上低損耗，使永輝的生鮮毛利率得以超過同行7%的水準，達到16%。
熊杰表示，“生鮮做得好的超市不是沒有，山東的家家悅以及上市的大潤發，做得都不錯。但像永輝這樣靠經營生鮮，把超市從福建一隅做到全國性的大超市，并且成功上市的企業，它是第一個。永輝的這種模式，值得同行業借鑒。”
超市周刊：永輝做生鮮的辦法，被業界稱之為“永輝模式”，甚至有業內人士說這是對超市傳統盈利模式的顛覆，永輝模式的核心究竟是什么呢？
永輝集團董事長張軒松：永輝模式的核心表現在兩個方面：一方面是通過減少中間環節，抓住70%的商品源頭直采。這樣既讓我們自己的凈利潤由行業平均1%提高到3%的領先水平；另一方面，我們的生鮮面積大約占總經營面積的45-50%，銷售占比在50%以上。永輝模式是有賴于我們多年來培養起來的優秀的供應鏈管理和整合能力，其中也包括了完整的采購體系和強大的采購團隊，日益完善的配送體系和門店的標準化管理、庫存管理能力，以及一個比較優化的信息系統。
