——永輝超市邁開大步走向全國

      入世10年，在與擁有供應鏈效率、品類管理、連鎖標準化等競爭優勢的外資零售企業市場角逐中，具有快速學習能力的本土零售商非但沒被淘汰，反而一步步發展壯大。其中，被百姓譽為“民生超市、百姓永輝”的永輝超市成為本土零售業成功應對市場變幻的最好注釋。奉行“融合共享”、“競合發展”的理念，永輝開創了自己的商業“藍海”，發端于福建，并將商業版圖延展至全國17個省市，目前已位居2010年中國連鎖百強企業30強、中國快速消費品連鎖百強10強之列，并榮膺“中國商業服務業入世10年最具成長力企業”稱號。

      與往日一樣，家住福州省直機關屏西小區的退休干部老李，一大早，信步來到離家不遠的永輝超市屏西店。隔三差五，到那兒的蔬菜肉類水果區走一遭，幾乎是他日常生活的“必修課”，老李說：“我在永輝購物10年了。這兒的蔬菜、海鮮品種豐富，價格穩當，我家餐桌幾乎離不開它。”
　　
　　屏西社區附近的不少居民都清楚地記得，永輝超市屏西店的前身是“福州屏西生鮮超市”。2000年7月，永輝超市創始人張軒松、張軒寧兄弟設立了這家店，以生鮮作為主打。在這家超市的“詞典”里，生鮮分為蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨六類。其時，生鮮區占了一半面積，取代農貿市場的功能，并且像其他超市一樣銷售各種快消品。
　　
　　永輝由此以“農改超”模式，突破本土零售業的發展瓶頸，很快贏得市場，被國家七部委譽為中國“農改超”的開創者。
　　
　　“狼”來了
　　
　　1999年底，新華都在福州率先開辦大賣場業態的購物廣場，開業當天因顧客太多，一度關門。隨后一周內，新華都購物廣場不少入駐商品基本天天賣斷貨，供貨商都被嚇住了。當時，正是中國加入世界貿易組織的前夕，對中國市場覬覦已久的世界零售業巨頭對火爆的零售消費市場也躍躍欲試。
　　
　　捷足先登的麥德龍，是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市。1999年7月，麥德龍亞洲區總裁在福州簽下落戶合同。此后不到一年，福州麥德龍就順利建成投入運營。
　　
　　麥德龍帶來的現代零售業管理模式，無疑對福州傳統商業模式產生強烈沖擊。“麥德龍超市在2006年引進國際先進的‘HACCP’食品安全管理體系，接著又推廣具有可追溯性的麥咨達產品。”福州一家零售業經理回顧當時的感受時說，“人們很快體驗到這種先進的產品供應模式的規范化和精益之處。”這意味著到達消費終端的產品，一旦發現問題可以盡快查明出錯環節，有助于改善管理方式。
　　
　　此外，洋超市對可持續、環保理念的倡導也讓人耳目一新。從2000年開始，麥德龍就不提供免費塑料袋，顧客得花錢買塑料袋。2009年6月5日開始，麥德龍全面停售塑料袋，以銷售棉質或麻質購物袋、紙箱等環保商品代替。
　　
　　伴隨著我國加入WTO的腳步，緊跟麥德龍之后，沃爾瑪、家樂福等超市也紛紛搶灘福州。全球三大零售業巨頭先后在福州安營扎寨。不少市民的消費取向從百貨商場轉向超市，在家電、日常用品等領域，超市奪得了大部分市場份額。
　　
　　“狼”來了。國際著名咨詢公司麥肯錫2001年的一份調查報告說，加入WTO后，中國零售業將是受沖擊最早也是最大的行業。報告預測，未來三五年中國零售業，60%甚至80%市場將成為外資機構的“盤中餐”。本土零售業其時所面臨的欲來之風雨，由此可見一斑。
　　
　　2002年是福州超市零售業悲喜交加的年份。在外來洋超市的沖擊下，當時本土一些貌似強大的零售商，如華榕、華聯等相繼黯然退場。在市場近乎絕望的時候，原本并不起眼的民營企業永輝超市卻懷揣“農改超”概念，異軍突起。
　　
　　博弈
　　
　　2001年，福州市區約有100多個農貿市場。而隨著人們生活水平提高，傳統農貿市場運作中逐漸暴露出的食品安全、環境衛生管理等問題，使得“農改超”的探索應運而生。福州市在全國率先推行“農改超”，首批篩選了20家農貿市場進行試點改造。
　　
　　機會總是留給有準備的人。永輝超市股份有限公司董事長張軒松說，入世前夕，“洋超市”進入福州的消息不斷傳來，他不得不考慮剛剛起步的事業，如何在外來巨頭沖擊下穩住陣腳。“非常局勢必有非常之道，方能突破重圍。”他發現，這些剛登陸的大鱷有一個軟肋——均在生鮮經營上，尚力不從心。做生鮮，本土化的專業人才獨具優勢，當務之急是理順從產地到市場的各環節渠道，甚至可以嘗試由產到銷，建立一條完整供銷鏈條。
　　
　　張軒松當即決定，調整商品經營結構，實行與“洋超市”巨頭有別的差異化策略。他首先以“永輝屏西生鮮超市”作為切入點，開創“生鮮食品超市”新模式，將“生鮮區”的經營面積擴大到整個超市的50%—70%，幾乎網羅了所有的生鮮品類，而利潤點定位在4%—6%。其他40%—50%的面積為日用百貨、食品和服裝鞋帽區，這些區域有機結合在一起。2001年3月，永輝屏西超市成功開業，成為福州首家“農改超”超市。
　　
　　生鮮作為“生”、“鮮”兼具的產品，保質期比多數產品短得多，種類卻又紛繁復雜，還要以品質分為高、中、低檔，損耗太大，行業平均損耗率在20%左右。并且供應商小且分散，不便于統一管理。多數大型超市因此選擇與他人聯營或者代理出去，最后的毛利率普遍很低。張軒松摸索出“自營直采”辦法，即建立專門的采購員隊伍，直接與生鮮產地對接。
　　
　　業內人士分析說，統一的大規模進貨量、省略多渠道的中間環節，以及由于產銷無縫對接降低了生鮮轉存的物流損耗，無疑使永輝超市的進貨成本大幅下降，產生可觀的復合效益。可以說，自營直采抓住了生鮮經營“短平快”特點，掌握了“農改超”的“必殺技”。
　　
　　“龐大的生鮮采購體系支撐著永輝在全國各地門店的銷售，有了采購體系做支撐，開再多的門店，也能做到盈利。”事實也確實如此，永輝在各地擴張的門店，就是靠生鮮經營打開的市場。比如，在競爭激烈的北京市場，永輝第一家超市六里橋店在不到半年時間便實現了盈利。早在2006年，永輝在重慶開出第一家異地超市時，短短三個月內就實現盈利。
　　
　　適者生存
　　
　　在殘酷的優勝劣汰中，永輝超市真正開始學會“與狼共舞”，走向輝煌。
　　
　　統計數據表明，2007年—2010年，永輝超市一直保持著高速成長，2007年其營業收入36.73億元，2010年已達到了123.17億元，三年時間業績增長超過兩倍。2011年，永輝集團開業門店達197家，已簽約門店303家，擴張速度迅猛。2010年12月，永輝集團成功登陸A股市場。
　　
　　張軒松表示，在未來幾年，通過對現有信息化資源的集成和優化升級，實現公司上下游業務的協同、不斷優化公司管理流程，保證公司商品流、信息流、資金流的一體化管理，在全國多個區域保持穩健發展的同時實現持續性的盈利增長，實現股東財富最大化的同時提高員工的個人價值和公司的社會價值。
　　
　　永輝在植根福建的同時，圍繞海峽西岸經濟區、成渝經濟區、京津冀都市經濟圈、泛長三角經濟區，重點拓展福建、重慶、北京、安徽市場，以穩健又快速的步伐走向全國。
　　
　　福州外語外貿職業技術學院副院長馬元柱教授認為，加入WTO對于中國零售業是把雙刃劍，優勝劣汰、適者生存的市場規則能使中國零售業快速成熟和發展起來。外資零售商在帶來競爭的同時，也帶來了新的管理理念、經營機制、服務方式，也使中國零售業有了更多學習借鑒和實戰機會。“從虛心學習，到調整經營布局、管理思路等，短短幾年間，從一個生鮮超市發展成為中國‘最具成長潛力上市公司’，永輝超市之發展足以成為中國入世零售業態的一面鏡子。”