“現在中國大部分企業都想賺大錢、賺快錢。想把企業做好的人很少，我認為這個時候，企業的思維應該開始回歸，應該有做百年老店的信心和信念。”
下午3點鐘，還是上班族的辦公時間。北京恒基大廈的永輝超市里，主婦們已經開始蜂擁而入選購晚餐需要的各種新鮮蔬菜水果。超市門口的大牌子右上角，清晰標注著永輝超市的股票代碼。
這家超市，是永輝的第179家店鋪。永輝超市是2001年在福州創立的本土超市，最初只在福建本土有三家超市。十余年來，憑借生鮮產品這項“看家本領”，基于生鮮品自營積累的經驗，以“自營+標準化”的“永輝模式”獲得了快速擴張。
今天的永輝超市，已經在福建、北京、重慶等16個省市開啟了連鎖之路。永輝超市生意也越做越大。
福建有句俚語“悶聲發大財”。盡管已經是上市公司的董事長，盡管已經多次躋身各種富豪排行榜，永輝超市的董事長張軒松依舊恪守著福建人做生意的傳統，少言少語，低調務實。5月9日，在《回歸核心》一書的發布會上，作為嘉賓的張軒松首次跟《第一財經日報》講起了永輝超市的經營理念。
“生不要碰，熟不要放”
“生不要碰，熟不要放”。這是多年前父親告訴張軒松的生意經。多年來，張軒松遵循著這個原則。
與很多福建商人的經歷相似，張軒松的人生從經營一家小雜貨店開始，慢慢發展壯大。上市給企業的發展起了推波助瀾的作用。在剛過去的2011年，永輝超市在福建的數量達到90家的門店。在重慶，2011年永輝超市同樣以67家門店坐穩了重慶超市行業老大的位置。
“每一種業態都有自己的生命周期，作為企業領導者，我們應該有一個清晰的判斷，自己的核心業務是什么，要走專業化路線和還是多元化路線。”談到快速發展的經驗，張軒松認為永輝超市的長處在于“專一”。
福建的企業善于投資，無論是地產、能源、傳媒、流通還是其他領域，多數人的選擇是什么掙錢做什么。而張軒松則盡量避免企業多元化發展。他說：“現在中國大部分企業都想賺大錢、賺快錢。想把企業做好的人很少，我認為這個時候，企業的思維應該開始回歸，應該有做百年老店的信心和信念。”
張軒松的做法并不僅僅是傳統思維的引導。事實上，回歸核心，正是咨詢公司貝恩公司的重要理念。張軒松本人一直追隨這一理念。
貝恩公司經過10年對2000家企業的跟蹤調研發現，僅有十分之一的企業在10年間持續盈利。這其中追逐市場熱點的企業往往失敗，而專注于核心業務發展的企業則多數持續盈利。而張軒松自己的研究也表明，走專業化道路的企業更穩定，更可持續。
做加法不如做減法
在永輝超市的發展過程中，張軒松坦陳也曾經在模式上出現過偏差。“曾經我們也考慮過要不要在超市里設立家電大賣場。還有，我們曾經試圖在超市旁開設綠色網吧。”然而種種嘗試偏離了核心業務。
在痛定思痛之后，張軒松決定把超市的核心業務定義為“快速消費品”。這中間包括三大部分，第一是生鮮類，第二是服裝鞋帽，第三是食品用品。
與其他超市不同的是，它結合了傳統農貿市場與現代超市的特點，既有農貿市場的價格優勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產品，又帶來了現代超市舒適的購物環境和一站式購物體驗。其經營模式被國務院七部委譽為中國“農改超”推廣的典范，亦是國內首批將生鮮農產品引進現代超市的流通和農業產業化企業之一。
“很多企業都擅長做加法，因為現在的中國機會很多，有很多難以抵御的誘惑。但做減法很難。砍掉哪一塊業務都很不舍。”張軒松用一個形象說法來比喻，“這就好比是推著衛星上天的助推器，一旦衛星進入軌道，就必須扔掉助推器，否則就會變成運行的負擔。”
企業的核心在于顧客
“模式不是重點，企業的核心永遠是顧客，產品是顧客和經營模式之間的鏈接。”正因為如此，永輝超市在貨品的選擇上，同樣抓住了“快”。中國人重視飲食文化，在采購食物的時候強調新鮮。這對于普通超市是一項極大的挑戰。
“在冷鏈環節，在物流環節，我們還在繼續摸索”，張軒松的表述非常低調。事實上，永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區別就在于強大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應商談判實現返點和進場費），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費者的適配性，向商品源頭直接采購，以實現高毛利。
對于服裝等品類，張軒松同樣抓住這一特點，“價格便宜質量好、適合居家、適合工薪階層。”
一些賣場在做大以后往往打通所有上下游鏈條，爭取更大的利潤。對此，張軒松并不打算效仿。他們嘗試過種植。但現在他的提法是“還利于農，還利于工。超市只掙流通環節的錢”。
“我眼中的創新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創新。只要每天都有改進，這樣持續不斷的改進，就是創新。”張軒松表示。
