引言
連鎖作為現代商業的一種基本形態，在近十年得到了飛速發展。數據顯示，2009年，以經營食品、日用百貨、服裝、家電等為主的連鎖百強銷售規模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業門店總數達到13.7萬個，門店總數增長18.9%。截至2009年底，連鎖經營協會零售會員的銷售額占社會消費品零售總額的12.5%，吸納就業500萬人。在國家經濟增長轉型期過程中，以連鎖商業為代表的消費在三駕馬車中占有越來越重要的份量。 在連鎖商業快速發展的背景下，連鎖型企業以其模式清晰、定位精準、便于復制、成長快速等特征，吸引了資本市場的極大關注。在追求快進快出的中國投資市場，連鎖商業的成長周期與階段也被不斷壓縮，變得越來越快速，猶如被噴過膨大劑的反季節水果。但快速并不一定健康。對于企業本身而言，如何在不同的區域市場對原本的優良DNA進行復制，產生能量裂變，如何在急進的市場氛圍中保持應有的步調和理性，是一門至關重要的藝術和技能。 如何評估連鎖企業的投資價值 “連鎖”首先是一種經營模式，本質上是產品或服務從企業傳導至最終消費者的渠道表現形式。從企業運營的商業模式看，渠道是構成商業模式九大模塊中至關重要的一塊（構建商業模式的九大模塊包括：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、重要合作及成本結構）。因此，如果要分析一個從事連鎖經營的企業是否具備投資價值，不僅需要關注“連鎖”這一渠道表現形式，還需要關注決定企業本質的商業模式。 但如果僅從企業“連鎖”這一維度上分析，具備投資價值的連鎖企業通常具備如下品質： 從行業的角度看 具備抗經濟周期性，即該行業的發展與繁榮不受經濟周期波動的影響，與經濟周期相關度不高：在繁榮時期，該行業能蓬勃發展，在蕭條時期，該行業更能夠穩定前行。也就是說，行業的發展來自自身內在價值的驅動，而非受宏觀環境的影響。 具備抗通脹性，即行業內企業能夠對其售賣的產品或服務提價。需要注意的是，該類提價不是因為需要傳導成本上漲壓力而進行的被動提價，而是基于消費偏好、供給需求而進行的主動提價，該類提價不以縮減企業的產量或規模為代價。 一般情況下，具備上述兩大品質的行業也就是擁有“消費壟斷權”的行業，例如餐飲、零售、教育、醫療健康等連鎖企業。 從企業維度看 連鎖企業總部具有非常強的控制力。這種控制力通過兩種情況體現：一種是，連鎖企業對其上游供應商具有很強的話語權和議價能力，例如連鎖企業可以從其供應商獲得低于行業平均水平的產品進貨價格或者是在產品銷售完成后才給供應商付款，將占款壓力轉移給上游；另一種情況是，連鎖企業輸出的產品或服務在市場中的差異化明顯，即能夠提供“人無我有”或“人有我優”的產品或服務，從而實現對下游加盟商的控制力。 無論是“產品”連鎖還是“服務”連鎖，標準化程度高，均具備可復制性，而可復制性是決定連鎖企業能否持續穩定增長、未來收入是否可預測的關鍵因素。 從財務指標的角度看 主要有如下幾點來衡量連鎖企業是否具備投資價值： 凈利潤高于行業平均水平，通常在15%以上； 凈利潤與行業水平持平，但企業經營效率高于同行，例如存貨周轉率、應收賬款周轉率、銷售收入周轉率等周轉指標高于同行； 連續三年以上年復合增長率在15%以上。 永輝：民生超市的高復制 永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經營上的優勢、多業態模式和全國版圖的擴張 企業全稱：永輝超市股份有限公司 創立時間：2001年 類型：零售連鎖 2011年銷售額及門店數：177.32億元（不含稅），新開門店49家，總門店204家 模式特點：生鮮農產品經營為主，日用百貨和服裝鞋帽為輔的多業態超市 目前與資本市場的對接狀況：匯睿資本注資兩次，分別為28971萬元人民幣和24000萬元人民幣 主要投資方：匯睿資本有限公司 據CTR報告，去年四季度和今年一季度，主要外資零售商在中國的市場份額都有所削弱，他們在過去十年高速增長的趨勢正在發生變化，市場占有率正面臨本土軍團的挑戰。一季度，高鑫零售集團、沃爾瑪和家樂福市場占有率與去年同期相比都有一定程度下降，家樂福超市是過去一年市場占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永輝超市卻成為一季度增長最快的零售商，一季度營業額較去年同期增長47.1%。 永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經營上的優勢、多業態模式和全國版圖的擴張。永輝定位于民生超市，以經營生鮮農產品為主，日用品和服裝鞋帽為輔。與其他超市不同，它結合了傳統農貿市場和現代超市的特點，生鮮產品既有農貿市場的價格優勢，并且新鮮、品類齊全，又有超市整潔舒適的購物環境。目前，核心業態為大賣場、賣場和社區店，大賣場、賣場業態店占總店數的75%左右，社區店約占25%。 從2001年創業至今，永輝超市的發展，可以分為兩大階段，2001年到2010年十年創業，形成獨特的高復制性生鮮模式，跨區域發展，并且成功上市；2011年開始加速擴張，對門店進行升級換代，打造新形象新增長點。 生鮮模式 2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創新之舉。當時福建超市零售業群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發現，這些巨頭雖然優勢明顯，但是在生鮮經營上卻普遍力不從心。 于是張軒松調整商品結構，創造性地將農產品引入現代超市，并以生鮮為主營業務，將單店生鮮經營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。 永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經營。傳統上，超市生鮮的渠道路線是：產地——采購商——批發商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環節，由超市采購員直接到產地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優勢。 另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規模化生產，保證了商品的優質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。 在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農產品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。 永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。 不過，永輝的上中下游產業鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。 此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。 走出福建 2004年進入重慶，是永輝跨區域擴張的關鍵一步。在重慶，永輝仍專注于民生超市的定位，強化和社區的聯系，門店選址都在人流高的居民區。 傳統大賣場在跨區域經營過程中，很大程度上受制于當地日用品及百貨經銷商的制約，致使擴張效率較慢。差異化競爭的永輝超市，生鮮統采比例高，價格優勢明顯，門店培育期明顯低于行業平均水平，很快在重慶穩固了市場。 2007年，永輝引入匯睿資本（當時名為匯豐直投），加速了區域擴張步伐，一方面在福建、重慶進行蜂窩式布點，形成區域規模效應，同時在2009年將觸角深入到北京，繼續全國性發展。 目前，重慶已經成為永輝的第二個優勢區域，超市銷售規模在重慶排名第二，2011年營收達到66.95億元。北京、安徽、江蘇、河北、貴州等區域，永輝也基本站穩了腳跟；去年又進入東北三省和河南；浙江、廣東等省門店也在籌建中。截至2011年底永輝門店數已經達到204家，涉及16個省市，全國性版圖已見雛形。2012年，永輝計劃新開門店50家左右，總門店數達到260家。 在區域擴張中，永輝主要通過全國性直采和統采降低成本，但在新進區域的直采能否成功展開，是異地擴張的主要風險。另外，在異地擴張中也難免會出現培育期長、費用上升、人才瓶頸、產品結構改變帶來的同質化競爭等問題。一季度，永輝雖然營收增長領先同業，但凈利潤下降了兩成多。永輝在接受《新領軍》采訪時也表示，業績下滑主要因為新進入的東北、河南、江蘇等大區沒有達到盈利預期。 門店升級 通常超市生鮮的毛利率在7%左右，永輝超市憑借其獨特的生鮮模式將生鮮及加工產品毛利率提高到13.2%，但與其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本轉嫁能力差，受宏觀經濟波動影響強，加之近年成本飛漲，提高綜合毛利率成為永輝持續發展急需解決的一個問題。 著力優化食品用品的品類管理和采購能力，加大高毛利商品的比例，進行門店升級，是永輝采取的主要舉措。一方面，2011年在店內推出“詠樂匯”葡萄酒專賣、“安歌母嬰館”嬰兒用品專區、“新肌薈”化妝品專區等專賣店經營模式。同時，持續優化無公害農產品、有機食品、進口農產品等高端產品。另一方面，啟動全國VIP供應商分級管理，與可口可樂、寶潔、強生、聯合利華等建立了戰略合作關系，全國廠商由2010年的18家增加到54家，總部采購占比由7%提高到17%。 一系列舉措取得了比較明顯的效果，2011年，永輝食品用品主營收入同比增加70%，占全部主營業務收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鮮及加工”占比，穩定了綜合毛利率。 速度第一 自2004年底，國家對外資零售開放以來，超市并購案不斷涌現，面對外企連鎖超市在資金和商品采購上的強大競爭力，爭奪優質網點、加快收購兼并是本土超市擴大自身規模的有效方式。 永輝是國內第一個靠自然增長跨區域成功的超市企業，去年才開始嘗試并購，2011年11月以400萬元在北京收購韓資超市品牌易買得，2011年12月以980萬元承接張家口宣化區世紀家家福超市經營權。 永輝副總裁陳建文表示，零售企業應當學會觀天時，努力做到速度第一、完美第二，超市的發展首先是速度的發展，就是擴張。在并購方面，永輝表示他們的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆蓋率已趨于飽和、優質物業越來越難找的狀態下，相信在2011年開始的新十年，永輝并購行為會不斷發生。
