永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經營上的優勢、多業態模式和全國版圖的擴張。創立于2001年的永輝超市，是以生鮮農產經營為主，日用百貨和服裝鞋帽為輔的多業態超市，2011年銷售額及門店數為：177.32億元(不含稅)，新開門店49家，總門店204家。

　　據CTR報告，去年四季度和今年一季度，主要外資零售商在中國的市場份額都有所削弱，他們在過去十年高速增長的趨勢正在發生變化，市場占有率正面臨本土軍團的挑戰。一季度，高鑫零售集團、沃爾瑪和家樂福市場占有率與去年同期相比都有一定程度下降，家樂福超市是過去一年市場占有率下降幅度最大的零售商。相反，本土的永輝超市卻成為一季度增長最快的零售商，一季度營業額較去年同期增長47.1%。

　　永輝超市的快速成長，得益于它生鮮經營上的優勢、多業態模式和全國版圖的擴張。永輝定位于民生超市，以經營生鮮農產品為主，日用品和服裝鞋帽為輔。與其他超市不同，它結合了傳統農貿市場和現代超市的特點，生鮮產品既有農貿市場的價格優勢，并且新鮮、品類齊全，又有超市整潔舒適的購物環境。目前，核心業態為大賣場、賣場和社區店，大賣場、賣場業態店占總店數的75%左右，社區店約占25%。

　　從2001年創業至今，永輝超市的發展，可以分為兩大階段，2001年到2010年十年創業，形成獨特的高復制性生鮮模式，跨區域發展，并且成功上市;2011年開始加速擴張，對門店進行升級換代，打造新形象新增長點。

　　生鮮模式

　　2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創新之舉。當時福建超市零售業群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發現，這些巨頭雖然優勢明顯，但是在生鮮經營上卻普遍力不從心。

　　于是張軒松調整商品結構，創造性地將農產品引入現代超市，并以生鮮為主營業務，將單店生鮮經營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。

　　永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經營。傳統上，超市生鮮的渠道路線是：產地——采購商——批發商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環節，由超市采購員直接到產地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優勢。

　　另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規模化生產，保證了商品的優質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。

　　在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農產品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。

　　永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。

　　不過，永輝的上中下游產業鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。

　　此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。

　　走出福建

　　2004年進入重慶，是永輝跨區域擴張的關鍵一步。在重慶，永輝仍專注于民生超市的定位，強化和社區的聯系，門店選址都在人流高的居民區。

　　傳統大賣場在跨區域經營過程中，很大程度上受制于當地日用品及百貨經銷商的制約，致使擴張效率較慢。差異化競爭的永輝超市，生鮮統采比例高，價格優勢明顯，門店培育期明顯低于行業平均水平，很快在重慶穩固了市場。

　　2007年，永輝引入匯睿資本(當時名為匯豐直投)，加速了區域擴張步伐，一方面在福建、重慶進行蜂窩式布點，形成區域規模效應，同時在2009年將觸角深入到北京，繼續全國性發展。

　　目前，重慶已經成為永輝的第二個優勢區域，超市銷售規模在重慶排名第二，2011年營收達到66.95億元。北京、安徽、江蘇、河北、貴州等區域，永輝也基本站穩了腳跟;去年又進入東北三省和河南;浙江、廣東等省門店也在籌建中。截至2011年底永輝門店數已經達到204家，涉及16個省市，全國性版圖已見雛形。2012年，永輝計劃新開門店50家左右，總門店數達到260家。

　　在區域擴張中，永輝主要通過全國性直采和統采降低成本，但在新進區域的直采能否成功展開，是異地擴張的主要風險。另外，在異地擴張中也難免會出現培育期長、費用上升、人才瓶頸、產品結構改變帶來的同質化競爭等問題。一季度，永輝雖然營收增長領先同業，但凈利潤下降了兩成多。永輝在接受記者采訪時也表示，業績下滑主要因為新進入的東北、河南、江蘇等大區沒有達到盈利預期。

　　門店升級

　　通常超市生鮮的毛利率在7%左右，永輝超市憑借其獨特的生鮮模式將生鮮及加工產品毛利率提高到13.2%，但與其他商品相比，毛利率仍然不高，并且成本轉嫁能力差，受宏觀經濟波動影響強，加之近年成本飛漲，提高綜合毛利率成為永輝持續發展急需解決的一個問題。

　　著力優化食品用品的品類管理和采購能力，加大高毛利商品的比例，進行門店升級，是永輝采取的主要舉措。一方面，2011年在店內推出“詠樂匯”葡萄酒專賣、“安歌母嬰館”嬰兒用品專區、“新肌薈”化妝品專區等專賣店經營模式。同時，持續優化無公害農產品、有機食品、進口農產品等高端產品。另一方面，啟動全國VIP供應商分級管理，與可口可樂、寶潔、強生、聯合利華等建立了戰略合作關系，全國廠商由2010年的18家增加到54家，總部采購占比由7%提高到17%。

　　一系列舉措取得了比較明顯的效果，2011年，永輝食品用品主營收入同比增加70%，占全部主營業務收入的比例由2010年的38.6%上升到2011年的45.78%，接近“生鮮及加工”占比，穩定了綜合毛利率。

　　速度第一

　　自2004年底，國家對外資零售開放以來，超市并購案不斷涌現，面對外企連鎖超市在資金和商品采購上的強大競爭力，爭奪優質網點、加快收購兼并是本土超市擴大自身規模的有效方式。

　　永輝是國內第一個靠自然增長跨區域成功的超市企業，去年才開始嘗試并購，2011年11月以400萬元在北京收購韓資超市品牌易買得，2011年12月以980萬元承接張家口宣化區世紀家家福超市經營權。

　　永輝副總裁陳建文表示，零售企業應當學會觀天時，努力做到速度第一、完美第二，超市的發展首先是速度的發展，就是擴張。在并購方面，永輝表示他們的策略是“少食多餐”，在各大城市超市覆蓋率已趨于飽和、優質物業越來越難找的狀態下，相信在2011年開始的新十年，永輝并購行為會不斷發生。
　　(來源：新領軍 作者：張馨)