中國零售市場競爭變局隱現 經歷高速發展的“黃金十年”后，昔日教父般被神化和模仿的外資零售巨頭被集體拋至風口浪尖，擴張放緩、裁員關店等成為家家當頭之困，本土內資零售企業反而呈現繼續高歌猛進的逆襲勢頭。
業內人士認為，內外資在華競合、博弈、較量的結果目前還是未知數。可以確定的是，憑借網點規模、跨國管理、技術經驗等優勢的外資零售不會很快衰落，中國零售業格局仍將處于“外強內弱”的基本態勢，但作為教父的外資零售巨頭們無論業績、利潤還是影響力都可能在今后的三五年內持續集體式的明顯下滑，并更多地需依賴中國經濟的強勢好轉才能延緩其衰落進程。更可以預見的是，中國零售業轉型變局時刻已經來臨。
外資巨頭遭遇“變局之痛” “入世以前零售業界普遍擔心，說我們是‘狼來了’，但我們進來后卻發現，其實是有一群狼在等著我們。”
日前，世界零售老三TESCO(樂購)中國區高級副總裁陸海清如此向記者形容當前中外零售企業競爭格局的驟變。其言指的“一群狼”是群雄分立于各個省市地方的區域零售龍頭。
“外企的擴張同時在全國多個省份發力，在全國范圍內的布局有規模優勢，但由于中國零售市場幅員廣闊、區域化的特點，外資到了每一個地方都不是老大。”陸海清說，本土零售商通常有更本土化、地域化的政府關系、消費者基礎，以及溝通便捷、決策靈活的優勢，使得外資并不能在單個區域市場的比拼中占到上風。
外資零售試圖展開第二輪跑馬圈地賽的三四線城市尤其突出。“在搶項目上，外資已愈發不占優勢。”華潤萬家總部發展中心戰略合作助理總監李顥也告訴中國商報記者，如今三四線城市真正的優勢網點和好的地產項目并不多，但外資的強勢作風、僵化管理、決策過慢、效益下滑、負面動蕩傳導的品牌影響等多重因素的疊加都讓外資不再是過去地產商和地方政府一味讓利迎合的“香餑餑”。
相比起此前2010年12月，外資“超國民待遇”的終結依賴的只是內外資稅制全面統一的行政政策，如今外資在選址等方面的境遇可謂是真正從官方政府到消費者到整個行業的“用腳投票”。因為在中國零售業大門洞開的十年后，人們發現一度被傳言可怕而極富侵略性的“狼”的“爪牙”在日漸鈍化。
1995年，世界零售老二家樂福在北京率先將超市大賣場業態帶入中國，開啟外資零售的在華征程。
在前五年的市場競爭中，外資所到之處可謂攻城拔寨、威風凜凜，本土零售商只剩弱勢模仿者的“戲份”。到2007年前后，業內普遍認定外資零售大賣場已占據我國東部發達地區超過60%的市場份額。除超市大賣場業態外，中國百貨業態也是師從日韓，7-11、羅森等更是成為國內便利店的“教科書”，家電零售、家居建材連鎖賣場等業態也都被“克隆”。
但“教父們”卻十年如一日原地踏步。北京工商大學教授洪濤在接受中國商報記者采訪時表示，以超市、百貨業為例，從商業生命周期理論來看，這兩個業態可以說已進入變革和衰退期，但外資零售商們卻始終“一招打天下”，除門店擴張數翻著倍增長外，經營和管理模式上數十年如一日地停滯不前，未進行任何創新。
彼時，作為學生的本土零售商們卻不斷壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認，為了學習家樂福，曾連續在家樂福賣場蹲點。“面對面提供消費服務的零售業并不存在難以復制的技術門檻或獨門秘笈，所有經驗模式都是可以學到的。”中國商業聯合會會長張志剛在接受中國商報記者專訪時曾談道，中國企業更擅長模仿學習。
于是，當國內本土零售商復制出幾乎如出一轍的“中國式沃爾瑪”、“中國式家樂福”，甚至通過對外資的學習逐漸激發出自身的競爭優勢，比外資做得更好，曾對外資零售企業趨之若鶩的中國消費者自然慢慢轉向本土，外資超市的商品獨有優勢漸漸喪失。
而傳導到產業鏈方面的影響也開始呈現。供應商、地產商甚至地方政府開始拿蘇寧、國美、華潤、物美、百聯、大商、永輝、步步高等本土零售龍頭與外資做對比選擇，此前對外資零售巨頭的依賴度由此逐漸降低。
這給外資零售商帶來的是巨大的成本上漲壓力。此前，由于外資零售巨頭的強勢，在與地產商洽談進駐條件時，沃爾瑪等外資零售巨頭一般都要求地產商給予極低的租金簽下一般長達15年左右的長租約，更有若干地產商硬著頭皮應承下來的苛刻附加條件。如此算下來，大部分在1995年前后進入中國的外資零售商，如今都面臨第一批商鋪物業的到期。
不難預料的是，中國地產商們面對十年間土地價格飆升數倍的現實以及外資的頹勢逆轉，顯然難以再像此前那樣給外資太多優惠，外資零售商必然面臨巨幅上漲的成本壓力。可以佐證的是，日前沃爾瑪與大連萬國購物廣場鬧得沸沸揚揚的商鋪糾紛官司就是源于租約的苛刻，而日前樂購紹興惟一一家門店關閉原因之一也是房租到期，業主提出的上漲租金超出樂購的預算。
但租金成本巨幅上漲還不是惟一的憂患。也正是在后五年的這個時期，外資開始要為此前肆無忌憚的跑馬圈地“買單”。
至2005年外商在華設立獨資商業企業完全放開之后，全球前50大零售集團已幾乎全部登陸中國，但數據顯示這些外資超市80%面臨虧損。在2005年以前，在華外資零售企業能夠實現盈利的僅有家樂福一家。而從2009年開始，由于片面追求門店數和大多數門店開到三四線城市，家樂福單店盈利能力和盈利門店也大幅下滑，到2010年家樂福單店銷售和門店銷售總額都連續被臺資超市大潤發超越。大潤發雖是臺資企業，屬外資零售，但其黑馬般的崛起并超越，在中國本土零售企業看來，更多是“中國人也能做好零售”的信心。
屋漏偏遭連夜雨。業績不濟之下，一度在管理、質量、服務各方面堪稱“領頭羊”的外資零售巨頭們更接連爆出愈來愈多的負面危機——比如家樂福違規開店，大打政策擦邊球的眾人皆知；一味以低價格吸引消費者，卻因賣場疏于管理造成重慶踩踏事故；沃爾瑪過期食品、價格標簽欺詐、綠色豬肉等各種為追求短期業績的弄虛作假的惡劣行徑被頻頻爆光；產業鏈上，家樂福、沃爾瑪等更因將收取進場費、聯營的運營模式帶入中國而成為積蓄和惡化零供矛盾的禍首。
與此同時，本土零售企業的崛起潛力以及頻繁挖角并給予員工更高待遇等多重因素的作用，使得曾作為零售黃埔軍校的外資零售商的人才團隊構建遭遇不斷地嚴重分流。
本土零售商能否彎道超車 外資零售巨頭的集體頹勢，是否意味著本土零售商的機會？
答案似乎是肯定的。業界普遍認為，隨著消費市場的逐漸成熟、消費差異化、個性化、網購化的趨勢到來，中國零售業跑馬圈地粗放式的發展道路已被阻斷，零售業競爭向成本、服務、管理的轉型變局時刻已經來臨，中國零售業正處于變革調整、格局顛覆的前夜。
零售業界達成的共識是，在跑馬圈地的第一階段戰斗基本結束后，本土零售商們至少還有三個新領域有機會實現本土零售業的“彎道超車”——一個是三四線市場區域為王，一個是中小零售業態深耕，第三則是電子商務的全新機會。
目前，外資零售商正遭遇“三四線陷阱”，但與此相比，本土零售商經過數年發展，卻形成了在某一區域的強勢地位。比如，物美在北京、百聯在上海、華潤萬家在深圳、蘇果超市在南京、永輝超市在福建、步步高超市在湖南、家家悅超市在山東，上述本土企業在當地的市場占有率和經營能力都超過了沃爾瑪、家樂福、TESCO等外資超市。
更眾所周知的是，在三四線城市，本土的零售商往往擁有更好的政府關系、客情資源，以更加靈活的方式甚至是非商業的手段來展開競爭。而與此相比，外資零售商卻總是遭遇本土化難題。
但“三四線城市并沒有如預期那么樂觀”，中國商業經濟學會專家表示，外資零售商2009年之后開始帶著雄心壯志渠道下沉三四線城市，在三四線市場開出大量的大賣場，但現在卻發現，三四線城市居民收入不及一二線城市，消費習慣保守固化，以及三四線本土區域化零售龍頭的狙擊，這些新賣場盈利時間被拖長，如今大多數仍將處于長期不賺錢的虧損狀態。
對于依賴中國新興市場為增長引擎的外資零售商集團總部而言，這是難以承受的致命點。“歐美市場大賣場逐漸飽和且由于經濟頹勢而持續低迷，中國一直是家樂福、沃爾瑪等最引以為傲的新興市場和集團業績增長的引擎，如今深陷三四線城市陷阱的現實無疑將影響其集團總部對中國的戰略投入，從而形成盈利難的惡性循環。”業內人士如是說。
而在標超、便利店、社區店等中小零售業態的深耕上，從家樂福的冠軍超市、沃爾瑪的“惠選店”到樂購便捷店Express，至今也未能成功復制出大賣場超市領域的順風順水，反而是關店、轉型的水土不服。
包括上海連鎖經營研究所所長顧國建在內的零售業專家普遍認為，大賣場業態的跑馬圈地已經到頂。
“目前超市大賣場的綜合利潤已下跌到5％至8％，外資憑借中國大型超市大賣場業態實現高速增長的盛宴已結束。”顧國建說，但近年來過度追求市場規模的外資零售商偏偏在經營模式上表現出了比較單一的特點，家樂福、大潤發、樂購等無不是以大賣場為主，沃爾瑪也是從兩年前才開始擴張山姆會員店和中型超市等多業態的嘗試。
與此相對應的是，本土零售企業如上海華聯、北京京客隆、北京超市發、深圳華潤萬家、南京蘇果超市、寧波三江購物等最初的拓展就是以中小超市門店開始，在社區和小門店運營上已積聚諸多經驗和客源，對于這些已遙遙領先的本土零售企業，外資零售巨頭的后來發力很難追趕。
關鍵還在于，就中小標超、便利店、社區店等業態而言，無論是商鋪選址還是對于消費者而言，外資在中小零售門店的擴張上都難以再得到大賣場擴張時的制度紅利以及非國民待遇優勢，本土社區超市和夫妻雜貨店反而因其更靈活、不存在不適應消費者習慣的問題等而更有比較優勢。
而在中外零售商目前和未來將激烈廝殺的“第二戰場”——網絡零售板塊，阿里巴巴、淘寶、京東、當當、蘇寧易購等占據著當前絕大部分的市場份額，亞馬遜、新蛋等歐美強勢的電商巨頭反而被壓制的現狀儼然在復制著國內家電零售連鎖領域“內資天下”的格局。
但是，零售業內同樣不難達成的共識是，在內、外資的競合、博弈、較量上，短期內內資零售商還很難說顛覆格局，中國零售業仍將處于“外強內弱”的基本態勢。
其中的決定性要素在于外資零售商依然有網點規模、跨國管理、技術經驗、資金實力、采購能力、物流配送等顯而易見的優勢。作為平臺型的大賣場商超，無論是對于上游供應商，還是下游的終端客戶，沃爾瑪們都可以攜巨大的采購量和超強的品牌黏合度來促使其供應鏈不斷優化、提升，并且其內部管理的精細化程度更是內資零售商所不能比擬的。
而目前，外資零售商所呈現出的消費增幅減緩、銷售增長趕不上成本增長、網絡零售沖擊加大、購物卡發售受限制、賣場收費叫停獲利渠道收緊等種種困境無疑也是本土內資零售商同樣無法避免的命題。
以當前零售業熱議的盈利模式轉型而言，目前內資零售企業也同樣沒有找到解決的方法。而對于外資零售商在國外早已成熟實踐的自有品牌戰略，對于內資零售商而言卻仍是處于探索期、充滿挑戰的新鮮事物。
中國連鎖經營協會的統計顯示，本土零售企業的自有品牌貨品一般約占商場銷售額的2％，而外資零售商的這個數字約30％至40％。以沃爾瑪為例，其自有品牌商品已經做到40％的比重，而TESCO樂購自有品牌比重更高達50％，這些自有品牌為外資零售商貢獻了高額的毛利率。
同樣，在互聯網面前，業內人士表示，雖然目前內外資零售企業看似是站在同一條起跑線上，但是外資零售商擁有的資金實力、供應鏈管理優勢及跨國技術和經驗使其更有后勁。同樣不可忽視的是，目前財大氣粗的外資零售商已多方突圍先行一步，而傳統本土零售商自建網上超市的布局卻總是“慢半拍”，未成普遍趨勢。
最值得本土零售商關注的是沃爾瑪控股1號店的趕超模式。在面對中國電子商務每年200％至300％的迅猛發展后，沃爾瑪在明確自己很難做大的現實下，立刻改變策略，先后投資和控股收購1號店，復制此前借收購好又多達到零售連鎖門店第一的擴張路徑。
而在日益慘烈的競爭下，并購成本已低于企業自營開店的成本，憑借雄厚資本展開的收購已成為業內預示的未來三四線傳統零售市場的外資擴張主流。業內人士認為，本土零售企業除狠練內功外，能否加強對重組并購方式的使用力度，以及更快攻克文化、體制、結構等方面的整合難題，都將直接決定零售業未來的市場格局。
“國內本土零售商的長處我們都已經看到，并在拼命學習。”一外資零售高管對記者坦言，未來長時期內，本土、外資零售商將處于互相學習、取長補短的融合共存期。“中國零售市場的角逐是場馬拉松。”他如是說。
