導語： 在中國商業房地產界，如果不了解零售業的變革，那將是一件匪夷所思的事情。今天跟各位深度解讀一個超市零售行業的新的王者——永輝超市。如果您對超市賣場行業的理解還只停留在沃爾瑪、家樂福、大潤發等這些品牌階段，那么這篇文章很有必要閱讀，幫助您掃掃盲。看看在全新的時代，超市業是怎么玩的？ 下面敝人綜合了國內多個投行對永輝超市及超市賣場行業的分析報告，供大家解讀。
一、國內超市行業集中度低，客流來源呈現頻率降低、客單提高的趨勢
我國超市行業集中度低，未來具備較大提升空間。目前我國超市企業區域分割特征明顯，規模大，能夠全國布局的零售企業較少，2012年Top10 超市企業的市場占有率約18.3%，集中度仍偏低，顯著低于美國Top10 61%，以及日本47%的市場占有率。
2012 年中國僅63%的日雜商品通過以超市為主的現代流通渠道流通（其中連鎖百強超市銷售量占日雜用品流通總量比僅15%），而歐美發達國家日雜商品85%以上通過大型連鎖超市流通，日本、韓國這一比例也在75%以上。
隨顧客收入提升和消費習慣變化，國內超市行業呈現顧客來店頻率減少但客單提高趨勢，2011-2013年 客單價年分別是增長22%、12%、10%，小票數（客流量）略下降5%左右，且客流分析表明并未流失核心客戶。客流略有下降客單大幅提升屬于消費者收入增加后的消費習慣變化，較為合理。
二、永輝超市獨特的行業定位
公司憑借以生鮮為特色，以大賣場、賣場及社區店為核心業態的經營模式，成功抓住了福建和重慶等地的“農改超”，實現了營業收入的快速增長。
永輝超市以其生鮮領先的經營模式在超市同質化競爭中優勢明顯。實地調研顯示，憑借生鮮特色，盡管有些門店位臵并不好，但客流仍較為理想，公司的跨區域擴張已被證明是成功的，在重慶、北京、安徽等大區都取得不錯的銷售業績。
2013年上半年公司生鮮銷售占比45.4%，高于同行約25%的水平，公司核心競爭力在于生鮮品類的供應鏈體系，如700余人的買手團隊貨采源頭、經驗豐富的品相選擇與價格經驗、采購質量控制體系、倉儲物流、低損耗的生鮮運營技巧等，在消費端其競爭優勢則體現在“便利、品相、價格、安全”四方面，毛利率水平高于可比公司3.0 pcts 左右。
2013年永輝超市食品用品收入占比47%，毛利占比54%，預計至2015 年生鮮及加工收入占比在40%左右，食品用品50%左右，服裝10%，形成“生鮮聚客—帶動高毛利品銷售”良性循環。
三、永輝超市核心特色
永輝超市最為近兩年發展最為迅猛的超市品牌公司，其在生鮮運營方面優勢難以復制，重點體現在四大方面：便利、品相、價格、安全。
便利選址：“家門口的永輝”，社區蜂窩狀布點，購物便利；
環境：生鮮區賣場環境遠優于“傳統菜場”
品相：全品相、全天候供應新鮮生鮮品相近3000個，包括蔬果、水產、干貨加工等。同行生鮮品相在1000以下。
價格 ：菜地直采，僅加15%左右毛利率，生鮮價格比城市農貿市場更便宜、更遠低于超市同行。
安全：添加劑實驗室抽查檢測，保障安全系統遠高于菜市場；正在構建食品安全檢測與認證體驗。
店日客流量大：公司目前日均老店客流在7000 人左右，高于行業平均的不足4000人水平，較好的客流為公司帶動高毛利品的運營、快速做大規模跨區擴張打下基礎，隨著未來物業獲取能力提升，公司客流量有望達到并趕超高鑫零售。
（國內超市行業日客流量排名前四的公司品牌：高鑫零售：8000；永輝超市：7000；沃爾瑪中國：6000；物美商業：4000；行業平均：4000。）
三、管理模式
在“永輝模式”背后，是公司建立的一整套完善的全國性生鮮農產品統采和區域直采體系，這套體系極大限度地減少了生鮮農產品產業鏈的中間環節，降低了物流、倉儲和損耗成本，最大程度保持了農產品的生鮮性和讓利于消費者的價格競爭優勢，從而使公司在部分生鮮農產品采購中獲取了比批發市場多25-30%的利差。
“永輝模式”的較難復制，其核心之處在于公司以生鮮農產品為主、食品用品和服裝為輔的“三位一體”差異化經營策略，在為顧客提供獨特的產品和服務的同時，提高了消費者對公司的忠誠度，形成了獨特的“永輝模式”。該模式將農產品市場體系建設與連鎖超市進行對接，改變了城市農貿市場交易價格混亂、環境臟、質量差的狀況，改變了城市居民購買生鮮的習慣。
公司服裝經營模式供應鏈效率最高，未來替代百貨空間大。公司服裝銷售占比7%～8%，并采用與同行完全不同的自營模式，依托渠道優勢直接向工廠下單（與國內一線品牌共用代工廠），保證質量同時價格優勢顯著，整條產業鏈除了工廠合理利潤，渠道僅加27%～30%毛利率，該模式產業鏈效率高，未來替代百貨空間大（相同高質量衣服公司定價500，但品牌商百貨定價達2000）。當前服裝整體銷售規模僅20 億元，存貨周轉穩定，預計一方面需要消費者培育逐漸成熟，另一方面待規模再上一臺階后（如30 億元）整體效率將進入快速提升周期。
采購系統發達，成為核心競爭力
公司在生鮮經營方面具備著絕對優勢，這和公司建立了強大的采購體系是密不可分的。公司共有采購人員約1400 人，其中生鮮采購員超過了700 人。公司采購優勢很大程度就在于采購員與上游供應商的關系，他們不僅僅只是就返點、賬期等進行談判，而且還就商品的來源和屬性進行系統地研究，努力做到從源頭直接采購，將商品的價格與消費者需求緊密結合，從而形成了公司特有的采購模式，以直采代替傳統的采購模式，節省了中間成本，從而使其在定價時更能貼近消費者的利益。
在生鮮類商品方面，公司憑借多年的生鮮經營經驗及生鮮采購規模的不斷壯大，形成了全國生鮮統采和區域直采體系，最大限度的減少了“產地——門店——顧客”的生鮮產業鏈的中間環節，其中，全國統采指將整個公司的需求匯總后統一向種養殖戶或生鮮基地直接采購，區域直采指按照區域市場的需求統一向種養殖戶或生鮮基地直接采購。
公司的生鮮采購團隊依據長期積累的農產品經驗，在收獲期之前趕往各產區設定采購點，直接向生鮮基地的農戶進行采購，做到無中間環節的直接采購。如在東北三省采購大米、綠豆、黃豆、花生；在山東和陜西采購蘋果、梨；在江蘇和湖北采購毛蟹；在浙江采購西瓜、海產品和臍橙；在河南和東北采購活牛；在江西采購鴨蛋；在云南采購反季節蔬菜和芒果；在海南采購芒果、香蕉和菠蘿等。
在采購服裝類商品方面，2009 年之前公司采取視同買斷的代銷模式，而目前公司主要采取自營模式銷售商品，并采取了全國統一采購和區域統一采購的模式，其中男女正裝、男女休閑裝等四個品類采用全國統一采購，鞋帽皮具和童裝內衣等兩個品類采用區域統一采購。公司根據服裝的流行趨勢和每家門店的經營指標，分月、分季度地進行采購，并通過反季節采購和根據季節變化及時調整采購量等措施來有效防范服裝庫存風險。
此外，公司在服裝類產品的采購還運用了“定制包銷”的模式，即針對部分服裝類商品，公司根據自身需求及對消費者的了解向上游制造商提出有關面料、輔料、款式等方面的要求，由上游制造商負責設計和生產并專供本公司進行銷售。目前，男女正裝、男女休閑裝大都采用了該種模式，并且公司計劃未來將該種模式在其他服裝品類中進行推廣
食品的采購方式和渠道
公司的食品用品主要采取區域采購的方式，以最大化降低物流成本，提升貨品的上架和補貨速度。
由于公司目前的經營區域已從原先的福建地區擴張至重慶、北京等區域，供應商訂貨的數量和規模逐步提升，公司在全國各地的采購渠道也呈現出一定的重合趨勢。為此，公司正逐步通過整合原有的供應商資源，對于采購量較大的品牌商開始采取全國聯合采購模式，以爭取更為優惠的采購價格。
公司目前80%以上的食品日用品產品是通過各區域的省級品牌代理商進行批發采購，另有少部分產品通過向上游廠商直接采購。
中游配送：真功夫在店外
所謂物流配送是指在經濟合理區域范圍內，根據客戶要求，對物品進行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業，并按時送達指定地點的活動。配送中心則是指從事配送業務且具有完善信息網絡的組織或場所。
在公司門店購物時，消費者常常覺得它的東西相比較其它超市來說要便宜一些，其實這并不是一場和其他超市打出的價格戰，這種費用的低下是和它市場交易費用的節約密切相關的。在福建，公司建立了自己的配送中心，它擁有著先進的物流配送方式，將其分散的重復交易集中于一個部門完成，使“各分店——諸多供應商”的復雜關系，變為“配送中心——供應商”的關系；各分店間的外部關系也變為企業內部之間的業務關系。通過這樣的方式公司大大提高了每次交易的效率，減少治理結構的成本和市場交易成本；并通過縱向一體化把交易活動“內化”，從而降低超市交易費用，提升規模經濟效應。以福州門店為例，50 多家超市每天將要貨計劃向配送中心匯總，由配送中心向供應商進貨，變傳統的“廠家——經銷商——零售商——消費者”的長渠道為“廠家——門店——消費者”這樣的短渠道，擠掉了傳統批發商或經銷商的水分，降低了流通成本。
公司自2011 年起大力投入物流建設，2011-12 年總計約35 億資本開支中物流投入占比超40%，目前福建、重慶、安徽均已建成物流中心，自配比例達80%以上。后續物流資本投入集中在生鮮二期物流工程，預計每年投資在2～3 億元，預計2013 年10 月底重慶生鮮物流使用，2013 年12 月底安徽肥東二期生鮮物流交付，2013 年8 月福州南通物流開建、2014 年底前建成使用。各核心區域物流中心投入使用將有效提升規模議價能力、商品配給效率及降低商品損耗，后臺支撐下區域運營效率將長期提升。
產品陳列科學，精細化管理，損耗率低
根據門店的調研發現，永輝超市新鮮蔬果一般在早上10 點左右進店，由于生鮮保鮮期較短，損耗是所有商品中最高的，這就需要一個準確的進貨量。公司的采購員十分專業，他們根據銷售確定進貨，除了供應當天銷售外，還要存出第二天新貨沒來之前的貨量，在公司先進的冷鏈設備幫助下，能保證生鮮經過整夜仍像昨天一樣鮮。比如魚的配送，從捕撈開始到門店全程供氧，而魚基本是不離水的。
生鮮進店后，擺放的方式也很有學問，科學的成列商品是公司控制損耗的另一重要方法。每一種生鮮都不會一次擺放很多，蔬果只放薄薄的一層，但看上去也很充足；豬排骨一次只擺放5 塊左右，然后根據銷售情況現賣現補；鋪冰貨架上擺的魚只放一排,隨缺隨補以延長保鮮期，在這樣一種標準化的程序下，公司的生鮮損耗率僅為3％，而行業的平均損耗高達20%。
經過近10 年的發展，公司已建立起一套符合企業實際情況的管理制度，并積累了豐富的管理經驗，如IT 信息控制系統和財務信息管理系統（金蝶EAS）的運用等使得公司的內控體系和運營機制日趨完善，成為公司提升盈利能力和實現跨區域發展的重要支撐。公司對新門店都給予一定的激勵政策，較好地激發了各門店不斷進行創新經營的積極性，提高了公司的整體營運能力。
精細化的管理在公司的生鮮產品上更是體現的淋漓盡致，它通過其他賣場并不關注的微小細節來降低損耗。例如，公司規定，粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻撿時的磕碰;香芹類蔬菜在頭尾兩處用細膠帶各扎一圈，捆成僅有乒乓球粗細的一小捆。任何一種果蔬哪怕被挑得稍微亂了一點，戴著手套的理貨員馬上就會跑來重新擺齊，他們隨時在崗，基本沒有空閑時間，眼睛緊緊得盯著自己負責的貨物，隨時掐掉泛黃或壞掉的菜葉，使果蔬永遠保持著最佳的品相。這種一絲不茍既贏得了口碑，也大大降低了損耗。
綜合運營鏈效率為王
總體來看，公司實現了生鮮產品從采購到分揀、分割、包裝、銷售等全過程的管理，通過信息系統跟蹤生鮮商品從采摘捕撈到宰殺分割、最后到包裝陳列、銷售、殘次處理的全過程，公司正逐漸擺脫只能憑借生鮮經營人員個人的經驗來控制品質、控制成本的固有模式。國內的競爭者與公司相比，大多數由于缺乏豐富的生鮮管理經驗和強大的供應鏈體系支撐，無法做到以最佳的方法去管理自己生鮮經營的各個階段，而只能以低效的方法去組織經營，導致各家賣場的生鮮損耗居高不下。公司則為業界給出了一個很好的范本，并在生鮮的經營道路上遙遙領先。
（編輯：鵬飛）
