聯(lián)商網消息：高度授權和嚴格標準化看似是矛盾的，但是美國著名百貨公司諾德斯特龍（Nordstrom）的員工管理案例告訴我們，只有處理好授權和標準化之間的關系，一家公司的員工管理和客戶服務才能做到極致。看看幾個中國（在中國）的零售企業(yè)是如何處理授權和標準化的，看看他們的成與敗。

　　1、過度授權案例：家樂福中國

　　家樂福在中國的管理模式，很長一段時間內，主要以授權為主。在家樂福中國的體系中，門店店長是權力的中心。這一策略，因其靈活、務實，在家樂福進入中國初期幫助家樂福實現(xiàn)了門店的高速擴張。但隨著公司的盤子越做越大，門店權限過大導致監(jiān)管出現(xiàn)漏洞，如門店貪污、產品質量危機等都讓家樂福的形象備受指責。

　　2010年，家樂福走上了集權的改革之路。以前門店店長擁有主要商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關鍵的商品管理權力，以及店里的人事權等，都往上收了，店長主要負責店里的日常管理以及執(zhí)行全國商品部、區(qū)域CCU的政策。這一改革引發(fā)了家樂福店長的離職潮。

　　雖然家樂福想通過不斷改革，回收門店的權力，但是改革之路似乎也并不順暢。2013年，大潤發(fā)單店銷售額3.3億元，相當于家樂福單店銷售額的1.6倍。據聯(lián)商網統(tǒng)計，2013年，家樂福新開門店僅20家，連大潤發(fā)的一半都不到。可見其在中國已經進入滯緩期。雖然不能把原因全部歸于家樂福曾經的過度授權，但是肯定是重要原因之一。

　　2、過度集權案例：沃爾瑪中國

　　與“老冤家”家樂福正好相反，沃爾瑪在中國的管理模式開始主要以集權為主。許多人也一直質疑沃爾瑪中國的集權模式不能很好地適應中國的零售市場（中國地域遼闊，每個地區(qū)的生活習慣，消費習慣差異巨大）。

　　沃爾瑪中國前任CEO陳耀昌在職期間，曾效仿家樂福，將權力下放，讓門店的商品結構更適合本地市場。本地化采購辦公室對商品的進場權、定價權、促銷談判以及陳列更有話語權。但是隨著高福瀾的上任，沃爾瑪中國的集權模式再度回歸。將原來“總部—區(qū)域—城市”的三級采購模式正式調整為“總部—區(qū)域”兩級。顯而易見，沃爾瑪?shù)牟少彺髾嘤直患辛恕?

　　這兩年，沃爾瑪在中國頻頻陷入“關店潮”風波，據聯(lián)商網統(tǒng)計，去年沃爾瑪關店14家，新開30家，拓店速度緩慢。大潤發(fā)2013年的單店銷售利潤更是其2.2倍之多。雖然這和大環(huán)境下行也有著密不可分的關系，但是其集權模式也是困擾其在中國發(fā)展落后于競爭對手的主要原因之一。

　　3、過度集權案例：萬達百貨

　　軍人出身的王健林，在管理萬達集團上，高度標準化和軍事化，讓整個萬達集團成為集權的典型案例。萬達百貨則是集權模式下的犧牲品。萬達百貨幾易主帥，高價從百貨界挖人，但去年還是成為萬達集團旗下唯一不盈利的公司。

　　從丁遙到孫靖寰再到沈嘉穎，不僅彰顯了職業(yè)經理人之痛，更是彰顯了萬達百貨盈利之苦。今年開年，王健林更是下了死命令，要求萬達百貨必須在兩年內實現(xiàn)盈利。不少零售人指出，王健林不懂百貨，頻繁更換高層讓萬達百貨盈利難上加難。

　　萬達百貨和其他單純做百貨的公司又有所不同，大部分萬達百貨都是為了萬達廣場的擴張而配備的，萬達廣場選址相對偏僻，人流量少是必然的，而對于百貨來說，人流量是其實現(xiàn)盈利的首要條件。所以在操作萬達百貨方面，高度的集權化，統(tǒng)一的經營肯定會存在難題，而要在兩年內實現(xiàn)盈利對新上任的總經理也是壓力巨大。

　　4、授權和標準化平衡案例：永輝超市

　　近幾年，零售大環(huán)境下行，但永輝超市實現(xiàn)彎道超車，堪稱“零售黑馬”。而生鮮，這個最難經營的品類，是其經營得最好的品類。生鮮經營離不開高度的授權和嚴格的標準化。

　　先來看看永輝標準化方面的要求，員工拿取蔬果時必須佩戴手套，因為手的溫度較高，會縮短蔬果的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。永輝的肉類部，其專業(yè)的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，刀手水平的越高，豬肉的毛利則越高。

　　再看看永輝在高度授權方面，在永輝的賣場，每個面位隨時都保持最好的賣相，員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。

　　再看門店對采購的授權，采購人員一天到晚泡在批發(fā)市場，他們一方面根據門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發(fā)市場發(fā)現(xiàn)有“砸行”的商品，即批發(fā)商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店。

　　做好嚴格標準化和高度授權之間的平衡就是永輝做好生鮮的最大原因所在。

　　5、授權和標準化平衡案例：海底撈

　　海底撈起家于四川簡陽一家火鍋店，聞名于員工良好的服務。海底撈也是業(yè)內授權與標準化做得很平衡的一家企業(yè)。海底撈為保證客戶體驗，制定了一整套的流程，從顧客等待的免費擦皮鞋、美甲、上網服務，到顧客入座后，為顧客送上圍裙、手機套等，到就餐期間，服務員不時遞上熱毛巾，添加茶水，對戴眼鏡的客戶要送上眼鏡布等。

　　而海底撈對員工又是充分授權，這不僅可以讓員工隨時掌握和滿足顧客的需求，更是門店對員工的充分信任。海底撈普通的服務員都有免單權、退菜權。身處服務行業(yè)的員工，如果做事情過度標準化，那么會讓顧客覺得這家門店沒有人情味;只有受過嚴格訓練，再加入員工擁有的權利，靈活處理，才能讓顧客感受到員工的真誠和熱情。

　　6、授權和標準化平衡案例：胖東來

　　胖東來這家民營零售企業(yè)，也是異軍突起，它真的是靠“無下限的服務”和“不斷給員工漲工資”來經營企業(yè)的嗎？顯然這不完全正確。

　　胖東來長達228頁的《超市部▪蔬果課實操手冊》中，詳細規(guī)定了64種常見水果和61種常見蔬菜的揀選、陳列、包裝及保鮮辦法，這保證了胖東來的堆頭飽滿、鮮艷，極少壞斑爛葉。而這些手冊是由胖東來十年以上的老員工經過幾年的時間梳理總結出來的，完全從實踐中來，也具備極高的可操作性。這就是胖東來的標準化，這些都是建立在前人無數(shù)的實踐經驗上的最有效的規(guī)則。

　　胖東來的“無下限服務”則來源于對員工的高度授權，如果遇到一些顧客對蔬果商品掐頭去尾，那么服務員也會本著企業(yè)理念為顧客提供最完善的服務。

　　以上案例，只是零售界授權和標準化方面的幾個相對典型案例。每個企業(yè)應該根據自身的經驗、優(yōu)勢、特點來選擇管理模式，但是不管哪種管理模式，無外乎就是處理好嚴格的標準化和靈活的授權方面的關系。做到和諧統(tǒng)一，就能夠把企業(yè)的價值最大化。嚴格的標準化，是指那些已經被無數(shù)次驗證了正確的事情，能夠極大地減少成本，提高工作效率的制度和流程;靈活的授權，就是“以人為本”，尊重人性，不管是企業(yè)的員工還是上門的顧客，尊重每一個人的價值，充分信任。

　　（版權歸聯(lián)商網和零售家所有 作者：胡柯柯 轉載請注明出處！違者必究！）