相關數據顯示：2014年中國生鮮電商市場規模有望邁上1000億元臺階。有觀點認為，對于傳統零售商而言，生鮮不僅是行業內競爭的焦點，也是對抗電商的最后一根救命稻草，甚至有人提出了“生鮮活、賣場活”的論斷。因為生鮮重復購買率高、周期短。如果做得好，對于增加用戶的黏度、忠誠度，都有很大的好處，能夠為賣場帶來客流。然而，被傳統零售業當做攢客法寶的“生鮮食品”，近年來也被電商瞄上了。而線下超市為對抗電商沖擊，亦紛紛進一步加碼生鮮業務，發揮自身優勢。一時間，線上線下生鮮大戰熱火朝天。

永輝——農超對接基地

    1.與上蔬公司合作開設“生鮮超市”進軍上海市。
    2.加快后臺和物流建設，在上海寶山區已建立一期面積5000平方米的物流中心。
    3.永輝超市在全國建立150多個農超對接基地。與約78個農民專業合作社、農業產業化龍頭企業以及種植養殖大戶對接。

物美——生鮮事業部

    2013年4月1日，物美商業成立生鮮事業部，從商品結構、定價策略、精準訂貨、及時補貨、細化陳列、分級銷售等各個環節進行改良。生鮮品類的自營銷售額占比由不足50%提升到近70%。2013年12月，物美商業集團副總裁于劍波稱，物美已經由以雜貨、百貨為主體轉型為以生鮮為龍頭的快速消費品銷售模式。

重百股份——生鮮采購競價平臺

    1. 重百股份超市事業部投入重慶首個生鮮采購競價平臺。
    2.在部分中心商圈的重百、新世紀超市門店服務臺，市民通過掃描商品上的追溯碼，可以查到自己購買產品的源頭產地等情況。

家樂福——生鮮早市

    1. 家樂福主管表示，目前積極擴展小型店，以超市生態經營，生鮮和熟食都是主角。
    2. 武漢家樂福將顧客帶到蔡甸農場踏青采摘，現場買菜。
    3. 石家莊家樂福保龍倉柏林店推出生鮮早市。

百大易商城——入駐京東開放平臺

    合肥百貨旗下百大易商城擬以“中國特產安徽館”的形式入駐京東開放平臺，充分依托公司零售、農批市場業務等資源，重點開展安徽省名特優特產及安徽區域生鮮經營等網絡布局和銷售。

永旺——高端生鮮

    1. 永旺將生鮮食品作為促銷的主打產品。朝陽大悅城永旺超市，“生鮮食品”促銷成為周末的必修課。
    2.永旺青島中心廣場店引進“美思佰樂”，搶灘高端生鮮超市。

聯華超市——生鮮基地

    聯華超市通過農超對接建立了319家企業生鮮基地，旗下便利店對鮮食盒飯等即食商品引入新供應商。

京客隆——生鮮采購直配到店

    京客隆通過擴大蔬菜基地和駐地采購直配到店的比例，減少蔬菜流轉環節，降低損耗。同時加強生鮮的價格管理。

中百倉儲——生鮮物流園

    1.中百集團在武漢江夏建生鮮物流園，服務旗下超市業態。
    2.中百倉儲網上超市引入生鮮、快捷菜、早點等

沃爾瑪——生鮮配送中心

    1.沃爾瑪在中國設立了5個干貨配送中心和6個生鮮配送中心，在廣東的生鮮配送中心試行水果冷鏈配送。爭取到2014年底，沃爾瑪的冷鏈配送系統覆蓋全國所有門店。
    2.春節期間，全國400家門店推出“生鮮早市”特賣時段：在每天上午10點前，“生鮮早市”標牌區的指定蔬菜、鮮肉及海鮮類產品以特惠價銷售。
    3.2013年12月，沃爾瑪宣布，山姆會員網上商店進一步擴大上海站和深圳站的生鮮直送服務區域。

線上電商發力生鮮市場

1號生鮮——原產地特供基地

1.1號店生鮮采取原產地特供基地模式，目前1號商城比較成熟的項目有山東沂蒙的生態黑豬特供基地。直供基地采用1號店物流體系和第三方物流相結合的模式。
2.1號店在北京的生鮮業務全面采用戰略合作伙伴——沃爾瑪的供應鏈。
3.依靠1號店自身“4+1”管理模式（即4重監管+違規處罰模式：在供應商審核、產品入庫檢查、存儲配送管理、售后產品質量問題處理及追溯4個階段進行監督保障，對違規供應商處罰），對供應商和產品管控。

廚易時代——廚易站

    1. 廚易時代采用社區建廚易站的方式來解決最后一公里難題。通過與社區所在便利店合作、在社區建廚易站，實現定點定時一日三餐配送。
    2.針對用戶收入水平和消費習慣的差異，對產品進行了細分，為年輕白領和雙職工家庭提供半成品菜和加工菜，而對于買菜時間充裕的老年人群體，則提供在價格上具有優勢的、更大眾化的產品。

甫田網——投資和控股農場

    通過投資和控股農場來保證產品的品質和有序的供給。對一部分農場，甫田網用獨家買斷的方式與之合作，而另一部分則是通過投資獲取決策權。由于對農場有十足的掌控，即便是未來甫田網的采購量成倍增長，供貨這塊也不會受到太大影響。

順豐優選——季節性預售直供

    1.平臺品類定位在高附加值產品，高客單價降低了單位訂單的物流成本的虧損風險。

    2.采用配合季節性的直供模式，荔枝、大閘蟹等季節性產品的預售直供。

沱沱工社——建立清退機制

    1.上游自建一個1000多畝的農場，打自有品牌銷售，其余產品由供應商提供；以有機為主，其次是綠色安全食品。
    2. 建立“清退機制”，一旦顧客反映產品出現問題，就放棄這個供應商；
    3.建有4000余平米，集冷藏、冷凍庫和加工車間為一體的現代化倉儲配送物流中心。

鮮直達 ——自建配送團隊

    1.依托北方最大蔬菜產地山東濰坊，基地直供。
    2.自建50人的配送團隊，保證頭天下單第二天早上送達。

生鮮“超市”困境

    1.毛利率普遍偏低。
    與電商做生鮮高毛利率不同的是，傳統超市企業目前經營的生鮮品類毛利率普遍偏低。這使得目前超市的生鮮品類基本都是虧損的狀態。

    2.中間環節成本投入高
    做生鮮不僅需要專業的食品采購人員，還需要一流的物流和配送體系，并且能夠讓蔬菜、瓜果第一時間就從田間到餐桌，還要保證市場行情不好的時候，能確保農戶的利益，自己扛虧損的壓力。這一系列的環節，都需要巨大的成本投入。

3. 電商沖擊
    到了2013年，一些主流電商的“生鮮超市”紛紛上線，部分電商為爭奪市場，價格比超市便宜，分流了部分超市人流。

生鮮“電商”困境 

    1.冷鏈物流是生鮮電商的最大制約。
    網購一般三天收到貨物，但對于生鮮來說，三天的時間太長了。這在一定程度上，將生鮮電商局限在本地化里面。另外最大的挑戰是成本高，包括固定資產投入、溫控設備成本（冷藏箱、冷凍箱、冰盒、冰袋等）、人力成本、天氣成本等，此外還包括能耗、商品損耗等供應鏈管理的成本。此外，冷鏈物流下沉依托于當地經濟狀況、訂單規模，難以下沉至三四五線城市。

    2.盈利模式難探索
    生鮮電商的盈利模式都是電商網站的模式，找不到一個核心的盈利模式，被模仿被超越是正常的。
3.用戶習慣以及信任
    生鮮電商用戶習慣的改變比起其它更加的困難，生鮮的購買者都是需要來做飯吃，需要的是快新鮮，而且用戶習慣是線下購買生鮮，線上購買人群匹配會少很多，造成了生鮮電商單子分散多，造成配送困難。