近日，北京商報記者發現部分即時配送人員“身兼數職”的現象仍然比較普遍。

在走訪了包括閃送、達達、蜂鳥眾包等在內的同城急送平臺騎手后記者發現，目前，各大平臺依舊是以低成本招募“散兵”的方式擴充配送隊伍，但在騎手群體中，普遍認為閃送、達達等平臺對他們的吸引力在下降，而蜂鳥眾包因其“單多路短”較受青睞。

對此，分析人士認為，目前同城急送更大挑戰在于對人的經營，而非技術的突破。

攝/北京商報記者何倩

騎手的“擇偶標準”

北京商報記者發現，一名閃送員派送文件時，電動車攜帶了有一個印有閃送標識的貨箱，同時還裝有一個帶有順豐同城急送標識的貨箱。該閃送員對記者表示：“只是為了有更多收入而已。”

據了解，順豐同城人力中只有一部分是全職服務于順豐，對此，順豐相關負責人告訴北京商報記者，和其他純眾包速遞平臺相比，順豐同城急送的隊伍是由全職員工 眾包組合溝通。

據順豐相關負責人介紹：所有的配送員著裝與配備快遞箱均為順豐同城統一提供，且根據順豐同城的智能調度系統，提供相匹配的同城配送服務。

記者隨機實地采訪了一些等單騎手，發現這種“一馬雙跨”的現象在行業內比較常見。據了解，閃送采取眾包兼職的方式招募快遞員，其他平臺的人力構成也與此類似。于是，快遞員更青睞于哪一平臺，則成了對平臺的運力影響重大的要素。

部分快遞員表示，更傾向于“單多路短更實惠”的蜂鳥眾包和美團眾包服務。一位蜂鳥眾包的山東籍騎手向記者解釋道：“外賣的單子雖然小，但是一趟可以接很多個，中午10到11點是跑單高峰期。

而且主要集中在小區或者寫字樓，單子之間的距離也不遠。”隨即，騎手拿出手機給記者展示系統規劃的路線圖，整條路線大致呈直線狀態，其中密集分布著顧客的地址，跑回頭路的概率比較低。

對品牌忠誠度低

除了以蜂鳥、美團為代表的行業巨頭，同城急送市場還包括了以閃送、UU跑腿為代表的互聯網科技公司。

今年7月，菜鳥聯合多家落地配公司共同推出的全新服務品牌丹鳥也加入戰局。而對于閃送這類專門“一對一急送”的平臺，部分騎手覺得盡管送件時間相對充足，但訂單目的地間距離普遍在5公里以上，效率相對較低。

據了解，和外賣業務相比，閃送、UU跑腿和達達服務還涉及鮮花、文件、蛋糕等內容，記者對比了三家的配送價格，發現閃送的起步價在同行中價格最貴，達到16元，這也會導致顧客在五公里距離內選擇更為便宜的平臺進行送貨，從而影響了騎手們的接單數量。

據一位新手配送員稱，平均搶20次才搶到一個單，經常坐在一個地方3至4個小時結果1單也搶不到，2天跑了7單，收入177元。一些騎手稱，很多新手在一個月內就流失了。

不同品牌對騎手的收費比較

此外，在前期招募騎手方面，每個平臺都會收取一定的押金、裝備、平臺服務費和保險費用。其中達達的押金根據訂單種類不同，分別為500元和300元，在同行中最貴。

而UU跑腿和閃送則從每筆收入中抽取20%的平臺服務費。與之相比，蜂鳥眾包99元押金以及每天第一筆3元的服務費更容易吸引騎手入職，對服裝沒有硬性要求。

對此，閃送相關負責人回復稱：“閃送相當于0押金加入，平臺會將閃送員最初的300元收入做凍結，超出300元部分的收入閃送員可自行提現。”

除了前期成本投入，騎手們還需要通過網上考試和線下培訓。閃送相關負責人對北京商報記者介紹稱，閃送在“選拔”閃送員及培訓方面共計設置了六道入行門檻,確保閃送員無任何不良記錄。

從線上報名開始,第三方信用評估機構會對報名人員的個人信譽情況進行排查；而后閃送工作人員會進行兩次人工審核,對報名人員的身份信息進行人工核對，最大程度上確保“人證合一”。

信息核對完成后,閃送對尚未入職的閃送員進行專項培訓,考試通過才可以接單，增加用戶遞送物品的安全性；同時保障閃送員的身份信息、財產安全。

同時，記者撥打了UU跑腿客服詢問培訓情況，對方回應考試不難，一周以內就能開始外跑接單。而在采訪中，騎手們也普遍反映考試和培訓都很容易通過。

除了通過松散的入職門檻吸引騎手，平臺們在合約中也為騎手們提供“最大程度的自由”。以達達平臺的合約為例，稱騎手“與達達平臺并非勞動、勞務、雇傭關系。

用戶履行配送服務獲取的傭金由商戶提供。用戶在履行配送服務過程中發生的自身及第三方的人身及財產損失，由用戶自己承擔。”  

采訪中一位騎手告訴記者，如果不想做，解約后把押金提現就行，有些平臺也不需要押金，直接走人就行了。

嘗試自營運力模式

在中國物流學會特約研究員楊達卿看來，包括美團配送、點我達、餓了么等頭部企業都是采用人力眾包的輕模式，平臺能向“輕人力，重科技”發展，但因人力非直接雇傭，在一定程度缺乏凝聚力，難以保障高品質服務的穩定性。

平臺看似為騎手提供了最大程度的工作自由，然而散沙難以成塔。騎手對平臺缺乏責任感和忠誠度，也會進一步影響企業的服務質量。

楊達卿分析認為，目前同城急送更大挑戰在于對人的經營，而非技術的突破。沒有誰可以能再通過技術打倒對手，需要做的是精細化地經營“人”。

盡管迅速招募“散兵”能在較短的時間內擴大市場份額，將服務帶給更多客戶，但盲目擴招廉價人力既會導致服務質量參差不齊，折損客戶對品牌的印象。

又會影響騎手對平臺的信任度，失去業內的口碑，從而流失人力。無論從哪個方面來看，最終受損的依舊是企業品牌。

對此，楊達卿認為，隨著頭部平臺企業壟斷優勢日趨明顯，勢必為打品質戰而增加一定比例的自營人力。

也許正是因為看到了這樣的行業現狀，順豐等企業才開始試水全職員工，給予他們和純眾包員工不同的權限和“福利”，逐漸打造自營運力的吸引力。據順豐方面介紹：順豐全職員工在內部可以根據需要承接不同類型的業務，除了同城快遞業務，還包括商圈配送業務。

順豐方面表示，順豐同城人員未來隨著單量的增長，各種類型的配送員也會相應增長，并形成相互間的拉通融合及正向流轉，以保證為客戶提供最優的配送服務和全局的效率提升和成本優化。