在福州這個聚集了沃爾瑪、麥德龍、好又多、世紀聯華等國內外著名大超市的城市里，本土超市永輝不但沒被擠垮，反而在“與狼共舞”中迅速壯大。

　　記者近日從福建永輝集團獲悉，今年內，這個被譽為中國“農改超”領跑者的集團至少將在福州、重慶新開9家超市。至此，該集團旗下的超市數量將超過60家。

錯位經營

　　自1998年首家永輝超市開張以來，短短7年間，永輝超市幾乎遍布了福州市區的主要居民住宅區，其經營的生鮮產品價格低、品種多，頗受消費者青睞。

　　“永輝真正引起人們注意是在2000年。”福建永輝集團總裁助理翁海輝介紹，“那一年，福州市政府開展治理餐桌污染工程，為改變傳統農貿市場雜、亂、臟的狀況，提出了將農貿市場改為超市的‘農改超’規劃。”

　　憑借經商多年的經驗，永輝集團抓住了這次機遇。他們認準生鮮產品是超市業的一塊空白市場，本土超市經營生鮮不僅具有洋超市無法比擬的優勢，而且可以避免與實力雄厚的對手正面交鋒。

　　“超市經營生鮮在當時還沒有人做，正是這種全新的業態促成了永輝的成功，并確立了其超市經營的模式——生鮮經營面積占50％以上。”翁海輝說。

　　目前，永輝集團已發展為一個擁有連鎖量販、生鮮、折扣店、社區便民店等多種業態的連鎖超市54家，連鎖經營面積超過20萬平方米，經營的農產品達8大類、3000多個品種，總投資逾5億元的商業集團。2004年，該集團的營業額達20億元。

成功之道

　　實現生鮮超市的連鎖經營是永輝邁向成功的第二步，但這一過程卻十分艱辛。

　　2000年,剛剛站穩腳跟的永輝很快便迎來了福州零售市場的一場大變革。麥德龍、好又多等國內外著名的大超市接連入駐福州，零售業市場一時變得烽煙四起。不久，全國著名的福州華榕超市倒閉，這在當時造成了較大反響；接著，福州另外幾家介入“農改超”的超市也相繼關門……這一系列的變動引發了人們的擔憂——本土超市在強手如林的商場上還能生存嗎？

　　但人們很快就發現，在接下來的博弈中，永輝反而越做越活，他們總結出了四條實現連鎖經營的成功之道：

　　一是將主要的客戶群體定位為家庭主婦，確立以農副產品、生鮮食品和服裝為主業，日用品等為副業的經營方針。這一方針避開了跨國公司的鋒芒，找到了自己的生存之路。

　　二是堅持價格實惠。“天天實惠、始終如一”是永輝超市的經營宗旨，但價格實惠的前提是降低成本。白手起家的永輝借鑒跨國公司物流配送、連鎖經營的現代流通形式，利用本地企業的優勢，建立起一支信息靈通的采購隊伍和一批自營和合作相結合的養殖與蔬果生產基地。目前，永輝共擁有自營生產基地一個、協議生產基地數十個；利用在全國范圍內建立的龐大遠程采購體系，即山東果品采購中心、廣東服裝采購中心、浙江百貨采購中心、福建海鮮采購中心、江西水產采購中心等，采集各地適銷對路又具有明顯價格優勢的產品，觸角所及北至陜西、南至海南；在建立生產基地和采購體系的基礎上，永輝設立了食品加工中心，生產自有品牌商品。

　　三是選址主要以社區為中心。一般超市大多設在人流量較大的商業中心地段，但永輝卻主要選址于大型居民區、城鄉接合部及公路次干道。這不僅可以使其更貼近主要消費群體，及時調整經營策略，也可以避開與實力雄厚的洋超市正面競爭。

　　四是保證商品質量。在各家超市中，永輝建立了嚴格的食品監控機制，消費者在這里永遠可以買到放心肉、放心菜，漸漸地，永輝的企業形象和品牌也就立了起來。

　　由于價格低、環境好等原因，永輝受到了一向喜歡“斤斤計較”的家庭主婦的青睞。家住湖東路的郭小姐盡管住家附近就有超市，但她總是愿意多花點時間搭乘公交車來永輝超市購物。她說：“永輝的生鮮食品不光價格好，品種多，最重要的是能任由你挑選，比如說買肉，買哪部分、買多少都由消費者說了算。而且一些洋超市需要會員卡才能購物，這么一比較，永輝就更方便實惠了。”

內外兼修

　　談到目前福州的市場形勢，福建省經濟貿易委員會商業發展與市場建設處處長吳秉成認為，洋超市的大量涌入并沒有給省內的零售業造成太大的沖擊。永輝、新華都、藍天等本土企業的發展情況都不錯，目前正在逐漸擴大經營規模。

　　他認為，福建的大部分零售企業能經受住考驗要歸功于零售業較早開放，企業普遍經歷過大風大浪的沖擊。到上世紀90年代初，福建省已經有了較大型的本土連鎖超市，這為后來同行的發展提供了借鑒的先例。同時，在與外資企業競爭的過程中，福建的企業比較善于吸取先進的經營管理經驗，以揚長避短。

　　他同時指出，由于我國的零售業剛剛整體放開，福建的外資超市數量還不多，發展也不快，但其每一個經營網點的開張相當謹慎，成功率也較高。隨著外資企業布局的進一步完善，今后幾年，福建零售業的競爭格局將更加激烈。因此，國內的零售企業在與外企抗衡的過程中，要注重內外兼修，即內要通過整合資源、完善管理體系等實現做強，外要通過合并、擴張等實現做大。

　　首先要辦出特色。因為以目前的實力，國內企業是很難與外資企業正面抗衡的，如果是硬碰硬，最終受損的還是國內企業。但我們可以讓出大道走兩旁，實行錯位經營，因為市場空間很大，可選擇的業態也很豐富。此外，國內企業在管理方面存在明顯的不足，這是一個硬傷；而外資企業的管理制度雖然完善，卻不夠靈活，如價格調整需要層層上報才能決定，容易延誤商機等。國內企業還要抓住外資企業布局尚未完成的時機，做強做大，通過重組、改組、合并等方式整合資源和優勢，積累發展資金，逐步向外擴張。