一：“農(nóng)超”緣何青睞“對接”
甘肅省蘭州市定遠鎮(zhèn)利民蔬菜鋪老板張存山不僅是菜農(nóng)出身，也是做了10年蔬菜生意的當(dāng)?shù)厝恕Ｔ谒壑校稗r(nóng)超對接”很不現(xiàn)實，“主要是菜配不齊，如果超市需要10樣菜，而我的地里只種了2樣菜，那剩下的8樣菜，你讓我上哪去弄？只能從批發(fā)市場配貨，但是價格肯定就高了，再加上運輸成本，拉到超市的價格說不定還會比現(xiàn)在批發(fā)商直接供貨的價格高，你說哪個超市能要我的貨？”
記者在對蘭州蔬菜主產(chǎn)區(qū)榆中縣及城區(qū)部分超市進行了走訪和調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，由于多方面的原因，“農(nóng)超對接”這種全新營銷模式的推行速度緩慢，不管是農(nóng)民還是市民，要想享受到該模式帶來的實惠，尚需時日。（甘肅－科技鑫報，2010年12月24日）
其實，張存山的擔(dān)心也正是很多超市企業(yè)的擔(dān)心。
現(xiàn)階段而言，超市企業(yè)要想實現(xiàn)全部農(nóng)產(chǎn)品直接和超市對接基本上是不可能的。別的不說，在北京華聯(lián)綜合超市蘭州安寧店經(jīng)理呂忠貴看來，光是配貨就是一個大問題。他們也想直接到新疆去進大棗，去海南進熱帶水果。但這樣做的結(jié)果是風(fēng)險更大、成本更高。因為，超市顯然不具備從海南和新疆低成本將采購到的生鮮商品完好無缺、保質(zhì)保量地運送到蘭州的門店里。而與當(dāng)?shù)貙I(yè)的供應(yīng)商合作反而更劃算。
那么，為什么超市企業(yè)依然如此青睞“農(nóng)超對接”這種模式？答案很簡單：生鮮活，超市活。在商業(yè)競爭白刃化的今天，生鮮經(jīng)營最能體現(xiàn)差異化和個性化經(jīng)營特點，生鮮經(jīng)營已經(jīng)成為超市企業(yè)的核心競爭力。
實際上，在2006年以前的很長一段時間，生鮮商品都是超市門店的“雞肋”，讓絕大多數(shù)超市頭疼，尤其對供應(yīng)鏈和物流體系不完備的中小超市更是如此。但是，生鮮商品是超市主要的聚客手段，舍棄就意味著很可能門庭冷落。所以，大部分超市只是把生鮮作為吸引客流的主要手段，大搞促銷，甚至負毛利經(jīng)營。
隨著超市企業(yè)商品同質(zhì)化愈加嚴(yán)重，生鮮商品的重要性也逐步顯現(xiàn)，生鮮在超市經(jīng)營中的地位卻越來越突出。尤其是2006前后，山東家家悅、福建永輝等以生鮮經(jīng)營為特色的超市企業(yè)迅速擴張，并在與沃爾瑪、家樂福的正面競爭中絲毫不遜色，而且，自營可提升業(yè)績，生鮮如果做好，20%左右的毛利是可以實現(xiàn)的。以永輝為例，其生鮮經(jīng)營的面積占據(jù)門店的50%以上，而對其利潤的貢獻率也在50%以上。這使得整個零售業(yè)開始全面重視生鮮商品的經(jīng)營。自2006年開始，超市企業(yè)開始興起生鮮自營的熱潮。這股熱潮也是催生“農(nóng)超對接”的因素之一。
對超市企業(yè)而言，誰能在生鮮經(jīng)營的盈利模式上占據(jù)優(yōu)勢，誰就能把握住未來市場競爭的主動權(quán)。而要想擁有這個主動權(quán)卻實非易事。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大與生鮮商品采購數(shù)量的增加，超市需要采購到具有競爭力的生鮮農(nóng)產(chǎn)品，且需要并具備降低在農(nóng)產(chǎn)品主產(chǎn)地采購農(nóng)產(chǎn)品的運輸成本與交易成本的能力。但是，長期以來，農(nóng)產(chǎn)品通過傳統(tǒng)渠道進入超市或農(nóng)貿(mào)市場一般需要經(jīng)過“農(nóng)戶-地頭經(jīng)紀(jì)人-地頭市場-區(qū)域批發(fā)商(或區(qū)域集貨市場)-大型批發(fā)商(或批發(fā)市場)-農(nóng)貿(mào)市場商戶(或超市供應(yīng)商)-超市賣場”，然后才由超市銷售給消費者。流通環(huán)節(jié)的過長制約著超市企業(yè)在這一領(lǐng)域的拓展。因此，通過各種方式減少農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，降低商品采購價格，成為超市企業(yè)的不二選擇。直接下到農(nóng)產(chǎn)品基地和源頭采購的“農(nóng)超對接”就成為最佳途徑。
再加上政府的大力倡導(dǎo)和扶持，超市企業(yè)參與的積極性就更高。一方面，超市企業(yè)可通過“農(nóng)超對接”有效降低采購成本。數(shù)據(jù)顯示，開展“農(nóng)超對接”以來，家樂福、沃爾瑪、TESCO、家家悅、物美等內(nèi)外資超市企業(yè)生鮮商品的采購成本下降了20%以上，銷量增長在50%－200%不等，有效提升了銷售業(yè)績，顯著增加了市場競爭能力。另一方面，超市企業(yè)開展“農(nóng)超對接”，還可在政府眼中樹立扶持農(nóng)業(yè)、關(guān)注民生的良好形象。相關(guān)部門還會對“農(nóng)超對接”的優(yōu)秀企業(yè)給予政策支持和財政補貼。如北京市商務(wù)委在2010年就拿出100萬元，獎勵給北京市在“農(nóng)超對接”中表現(xiàn)突出的超市企業(yè)。此外，近年頻發(fā)食品安全事件，引發(fā)消費者和政府對食品安全的關(guān)注與擔(dān)憂，按照2009年6月1日起施行的《食品安全法》，超市需要對食品安全擔(dān)負更重的責(zé)任，使得超市有必要掌握農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地信息。
更重要的是，零售商開展“農(nóng)超對接”的還有一層更隱性的意圖，即對生鮮商品定價權(quán)的深度掌控。拿家樂福來說，在其篩選“農(nóng)超對接”對象的標(biāo)準(zhǔn)中明確規(guī)定：合作社不允許有任何批發(fā)市場代表處在家樂福所在城市，或靠近家樂福的城市。而且，一旦有農(nóng)產(chǎn)品基地或?qū)I(yè)合作社納入其直采體系，與其他超市合作時，價格不能比家樂福的采購價更低。
所以，從某種程度上說，“農(nóng)超對接”就是超市企業(yè)對商品定價權(quán)的爭奪，對接可以剔去繁復(fù)的中間環(huán)節(jié)，零售商就可獲得定價自主權(quán)，這對于以價格制勝的超市企業(yè)來說至關(guān)重要。
有了這些因素，超市企業(yè)對“農(nóng)超對接”熱情高漲就不足為怪了。截至目前，很多超市企業(yè)在“農(nóng)超對接”上已經(jīng)頗有成績。例如，沃爾瑪2009年就與商務(wù)部和農(nóng)業(yè)部分別簽署了《共促“農(nóng)超對接”的合作備忘錄》，擬到2011年底讓100萬農(nóng)民與沃爾瑪農(nóng)超對接。而家樂福目前已有40多種農(nóng)超對接的直采產(chǎn)品，在中國的農(nóng)民直采產(chǎn)品比例平均為15%-20%，而在北京、上海的門店則達到了近30%。山東家家悅在山東、江西、新疆、海南等省市區(qū)建立了37萬畝的農(nóng)產(chǎn)品基地，年采購農(nóng)產(chǎn)品達64萬噸。永輝超市的農(nóng)產(chǎn)品自采比例可達到90%以上。
二：超市緣何能“對接”成功
超市企業(yè)“農(nóng)超對接”能夠成功的原因有很多。
從外部環(huán)境來看，首先，我國農(nóng)產(chǎn)品集中產(chǎn)區(qū)的形成。一村一品的推行使我國已逐步形成了農(nóng)產(chǎn)品的集中產(chǎn)區(qū)，如山東棲霞、甘肅靜寧的蘋果，海南的熱帶水果。這使得超市可以在當(dāng)?shù)亟⒎€(wěn)定的采購基地。
同時，我國基礎(chǔ)設(shè)施逐漸完善，全國高速公路網(wǎng)絡(luò)的基本建成以及近年多次的鐵路提速，縮短了長距離農(nóng)產(chǎn)品物流配送的時間。日趨完善的物流體系既可便捷的運輸農(nóng)產(chǎn)品，又可降低途中損耗。
此外，農(nóng)業(yè)生產(chǎn)組織化程度增強。農(nóng)民專業(yè)合作社可以成為超市連接千家萬戶小規(guī)模農(nóng)戶的紐帶。政府部門也充分認(rèn)識到“農(nóng)超對接”可擴大和優(yōu)化農(nóng)產(chǎn)品市場、幫助農(nóng)民專業(yè)合作社發(fā)展，促進農(nóng)村經(jīng)濟。因而予以了大力支持。
從超市企業(yè)自身來看，規(guī)模的不斷擴大使自身的采購需求能夠支撐與基地的對接。
目前，沃爾瑪在中國大型門店有214家，家樂福為180家，年銷售都近400億元。永輝也在全國有148家門店，銷售有望達到150億元。家家悅有近500家店，銷售也在100億元以上。這些企業(yè)遍布全國的門店網(wǎng)絡(luò)和百億以上的銷售規(guī)模，是與農(nóng)產(chǎn)品基地或?qū)I(yè)合作社的直接對接的基礎(chǔ)。
同時，企業(yè)物流配送體系的建設(shè)為商品存儲、周轉(zhuǎn)和配送提供了平臺。沃爾瑪在全國均設(shè)立有信息技術(shù)和設(shè)備先進的物流配送中心。內(nèi)資超市企業(yè)如家家悅也早在2006年就建成占地面積8萬平米、年處理能力50萬噸的農(nóng)副產(chǎn)品交易中心和生鮮加工物流中心。物美在北京建設(shè)了一個6萬平方米的生鮮配送中心。京客隆超市也為解決農(nóng)超對接的配送需要，專門在北京周邊建了3個生鮮配送中心。
另外，超市企業(yè)擁有一批經(jīng)驗豐富、眼光獨到的采購隊伍，使其與基地實現(xiàn)零距離對接成為可能。“農(nóng)超對接”需要超市企業(yè)有自己的“買手”，下到田間地頭，去尋找適銷對路的農(nóng)產(chǎn)品。舉例來說，永輝超市光生鮮采購的員工就超過700人，在全國數(shù)十個農(nóng)產(chǎn)品原產(chǎn)基地，永輝的采購團隊常年駐扎，立起一批自營和合作結(jié)合的養(yǎng)殖與蔬果生產(chǎn)基地，并在全國建立了遠程采購體系。
三：生鮮經(jīng)營水平制約發(fā)展
然而，超市企業(yè)目前具備對接成功的所謂優(yōu)勢，恰恰也是制約“農(nóng)超對接”進一步發(fā)展的桎梏。
事實上，超市企業(yè)能多大程度地參與到“農(nóng)超對接”中去、且能取得多大成效，關(guān)鍵還在其生鮮經(jīng)營的能力和水平。
因為，如果企業(yè)的門店數(shù)量不多、銷售規(guī)模不夠，就算開展“農(nóng)超對接”，也不會在采購價格、數(shù)量及品種上有太多話語權(quán)，往往陷入被動，影響企業(yè)經(jīng)營。對這些超市企業(yè)而言，反而不如與供應(yīng)商聯(lián)營，至少可以賺取到聯(lián)營扣點的利潤。
而且，生鮮食品有其特殊性，僅有采購基地還不夠，關(guān)鍵是抓好食品進入超市的中間環(huán)節(jié)，但多數(shù)中小超市企業(yè)都沒有完善的物流配送中心，就算有也非常小，不能支持生鮮商品的及時、有效配送。在這方面，能做到家家悅和永輝這樣在生鮮商品上有獨到經(jīng)營能力的屈指可數(shù)。家家悅按照標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、工業(yè)化管理、連鎖化經(jīng)營、社會化配送的要求，對農(nóng)副產(chǎn)品進行統(tǒng)一集散、加工、儲存、交易和運輸，形成生產(chǎn)基地、批發(fā)市場、生鮮配送的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，真正實現(xiàn)生鮮產(chǎn)品“早上在田里，中午在店里，晚上在鍋里”。家家悅還配備了高標(biāo)準(zhǔn)冷鏈系統(tǒng)，對農(nóng)產(chǎn)品從加工、倉儲、運輸?shù)戒N售實行全過程、全封閉冷鏈控制，保證農(nóng)產(chǎn)品的最佳品質(zhì)和消費安全，降低農(nóng)產(chǎn)品的損耗。
事實上，超市企業(yè)只有通過建設(shè)自己的物流中心，做到采購、檢驗、加工、冷鏈配送統(tǒng)一進行，才可進一步降低成本，體現(xiàn)價格優(yōu)勢。然而，一些超市企業(yè)熱衷于“農(nóng)超對接”，卻往往由于物流等配套設(shè)施跟不上，而導(dǎo)致到最后是徒有虛名。
當(dāng)然，超市企業(yè)都想有自己的配送中心，但是投入太大。規(guī)模小的企業(yè)根本沒有能力去建設(shè)自己的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)基地和現(xiàn)代化的綜合物流中心，前期投入成本太大。還有人員配置、倉庫的選擇以及員工培訓(xùn)等問題都難以解決。這些超市雖然有意向去做“農(nóng)超對接”，卻心有余而力不足，只能選擇與當(dāng)?shù)毓?yīng)商合作，因為供應(yīng)商都是當(dāng)?shù)赜袑嵙Φ钠髽I(yè)，具備一定的物流配送能力，可解決企業(yè)在這方面的短板。
在采購“買手”問題上，很多超市企業(yè)就更露怯了。可以說，以生鮮經(jīng)營制勝市場的永輝超市讓絕大多數(shù)同行可望而不可及。如在采購海鮮商品時，永輝可以直接把采購船開進海中向漁船直接采購。為了運輸海鮮魚類等活物，永輝自購專業(yè)運輸車直接運送。而在水果采購中，永輝常常是把整個果園包下，自己進行水果的等級分撿，低等級的放進賣場做促銷。另外，類似永輝這樣的企業(yè)，對于生鮮在賣場經(jīng)營中的促銷方式、損耗控制等，都有太多的獨到之處，能夠極大限度地減少“產(chǎn)地—門店—顧客”的生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈的中間環(huán)節(jié)，降低物流、倉儲和損耗成本。僅舉一例：永輝在全國20多個大型批發(fā)市場都有自己的“檔口”，這些檔口既有采購職能，又能同時對外運營，不僅可滿足自身門店的需求，還能輻射其他商家，其商品采購價格甚至可以影響批發(fā)市場商品批發(fā)的價格指數(shù)。這是很多超市企業(yè)短時間內(nèi)根本學(xué)不來的，很多超市企業(yè)的采購目前基本上都還停留在“坐商”階段，等著供應(yīng)商送貨上門，不具備自采的業(yè)務(wù)能力。
上述這些都是當(dāng)前制約超市企業(yè)進一步深化“農(nóng)超對接”的因素。
不過，我國零售業(yè)發(fā)展迅猛，用20年的時間走過了發(fā)達國家100多年的路程，各種業(yè)態(tài)遍地開發(fā)。其中，連鎖百強10多年來連續(xù)保持著兩位數(shù)的增長幅度，2009連鎖百強銷售規(guī)模達到1.36萬億元，同比增長13.5%。百強企業(yè)門店總數(shù)達到13.7萬個，門店總數(shù)增長18.9%。百強企業(yè)的銷售額已占社會消費品零售總額的11%。
這意味著很多超市企業(yè)會在幾年之內(nèi)迅速成長，大幅提升經(jīng)營管理水平，達到初步掌控供應(yīng)鏈的能力，“農(nóng)超對接”將會有更大的發(fā)展空間。
四、“小農(nóng)經(jīng)濟”制約發(fā)展
制肘“農(nóng)超對接”進一步發(fā)展的絕不僅僅是超市企業(yè)在生鮮經(jīng)營水平和采購、物流配送上存在的問題。更值得關(guān)注的是，當(dāng)前農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)狀也同樣存在不容忽視的問題。
因為，“農(nóng)超對接”不是簡單讓超市企業(yè)向農(nóng)戶采購，建立簡單的采購關(guān)系，這里的“農(nóng)”不是特指農(nóng)民、農(nóng)戶，也不是專指農(nóng)業(yè)合作組織，而是能夠與超市企業(yè)長期穩(wěn)定捆綁在一起，共同建設(shè)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)基地、保證農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)能力、供應(yīng)質(zhì)量、供應(yīng)穩(wěn)定性等各種關(guān)鍵問題的各種農(nóng)產(chǎn)品的種植和經(jīng)營主體，及共生合作的涉“農(nóng)”合作體。
因此，實現(xiàn)和推動超市與農(nóng)產(chǎn)品基地的對接，將產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟和社會效益。對農(nóng)業(yè)和農(nóng)民而言，超市是帶動農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和農(nóng)民增收的火車頭；對超市而言，生鮮農(nóng)產(chǎn)品是核心競爭力，帶來客流和效益；對顧客而言，農(nóng)業(yè)與超市建立穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，更好地豐富飲食，保障餐桌安全。
然而，眾所周知，眾所周知，我國長期以來是“小農(nóng)經(jīng)濟”，農(nóng)產(chǎn)品90%以上都是是農(nóng)民一家一戶分散種殖、經(jīng)營。由于農(nóng)民自身質(zhì)素不高，接受新知識，采用新技術(shù)的主動性不強，且是一家一戶分散經(jīng)營，過份追求產(chǎn)量，不求質(zhì)量，已成為“農(nóng)超對接”的最大阻礙。
因為，超市企業(yè)對生鮮商品從種殖、采摘、分揀、包裝等各方面有著相當(dāng)嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化要求。如蔬菜的等級區(qū)分就非常嚴(yán)格，比如土豆，青州市場上就分為箱裝、袋裝等不同的等級。超市對每種農(nóng)產(chǎn)品除了內(nèi)在質(zhì)量要合格外，對分量、外形等也有具體的要求，比如有的超市要求每個土豆重量不能低于3兩，每個西瓜的重量在8-10斤，不然有大有小，堆在一起太難看。比如噴灑過國家規(guī)定可以使用的農(nóng)藥后，有的蔬菜7天后才能采摘，有的14天后才能采摘等等。
但是，目前很方地方的農(nóng)民仍然停留在看到哪個產(chǎn)品好賣，價格好，第二年就都跟風(fēng)種的階段，結(jié)果造成滯銷。同時，農(nóng)民們更習(xí)慣傳統(tǒng)的銷售模式，一手交貨，一手交錢。在農(nóng)產(chǎn)品安全和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上，由于傳統(tǒng)種植和認(rèn)知局限，很難“轉(zhuǎn)過彎”來。一般農(nóng)民的質(zhì)量管理意識同超市的要求差距甚遠。農(nóng)民長期以來習(xí)慣與傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈打交道，以量取勝，“良品莠品”都能賣錢。當(dāng)超市要求他們按照標(biāo)準(zhǔn)對產(chǎn)品分等級的時候，往往做得不徹底，惟恐剔除次品會影響到自己收入。導(dǎo)致產(chǎn)品驗貨時達不到超市的要求和標(biāo)準(zhǔn)。
而超市企業(yè)的高度組織化迫使涉“農(nóng)”合作體也必須向組織化靠攏，否則就無法保證農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的高效率、低成本和長期穩(wěn)定的發(fā)展勢頭。舉例來說，一家超市企業(yè)需要的生鮮商品每天就以數(shù)十噸甚至上百噸計，而且要求品種全、花樣多，這樣的要求不是“小農(nóng)經(jīng)濟”能夠達到的。
也就是說，超市生鮮經(jīng)營的特點對農(nóng)民的組織化程度提出了很高的要求。如果不加速推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化，促進農(nóng)業(yè)經(jīng)營方式由一家一戶分散經(jīng)營向提高組織化程度轉(zhuǎn)變，打破目前“小農(nóng)經(jīng)濟”的格局，解決分散的經(jīng)營農(nóng)戶與現(xiàn)代化、規(guī)模化、大市場之間的矛盾，“農(nóng)超對接”就很難實現(xiàn)更有實質(zhì)性的突破。
這些問題，政府難以解決，超市企業(yè)也沒有足夠的人力、物力去解決，相較之下，供銷社和農(nóng)民專業(yè)合作社能在其中起到更大作用。
（作者：陳岳峰）
