2011年1月18日，李建波的職業生涯迎來了一次華麗轉身。他離開工作了近12年的IBM，辭去IBM工商企業業務咨詢服務部大中華區總經理一職，踏入了一家去年12月在上交所上市的民營企業——永輝超市（601933）股份有限公司。“經過十幾年的外企訓練，我認為自己發揮的空間更多的是在民營企業。”
其實，李建波的此番跳槽早有先兆。去年7月，在福州舉行的第三屆APEC中小企業對話世界500強財富論壇上，李建波就曾表示，未來20年，真正能進入世界五百強的最活躍的群體就是今天的中小企業。他表示，中國改革開放30多年，中國企業在這期間完成了資本和管理方面的原始積累，而在企業界發展最活躍的一個群體就是中小企業。雖然發展過程中，中小企業也面臨很多挑戰，但不管怎樣，未來20年，中小企業隨著社會結構和群體結構的轉變，將成為中國企業中非常活躍的群體。這一點正是李建波此次職業轉換的強大驅動力。
中國企業可先做好國內市場
贏周刊：現在，中國很多企業都在談全球化。是什么因素驅動他們走向國際？
李建波：是的。近年來，中國企業走國際化路線的越來越多了，有央企靠資源拉動，有電子行業基于市場競爭太激烈，需要重新殺出一條血路，也有中興、華為等一些優秀的企業靠自身的管理能力在海外開拓市場的。什么是全球化？第一個層面就是我在一個地方生產加工，然后通過分銷渠道，銷售到全球需要這種商品的地方去。這種模式的運用是在“一戰”以前。發展到后來，叫復制。企業從國際公司向跨國公司轉變的第二個全球化階段就是復制。比如IBM在美國有了一整套的生產、研發、財務、人力的機構，把它復制到中國、印度、歐洲，在全球形成一個一個公司，形成跨國公司。而第三個階段引出了一個尖銳的概念，就是把全球當成一體化來布局和運營。在全球化層面，我們絕對不應該停留在第一或第二個階段，第三個階段才是我們需要追求的階段，是企業所有人或高級管理人員應該思考的東西。
驅動全球化的因素首先是經濟性。1990年前后，外資企業在中國開了6萬家制造型企業，看中的是我們的成本優勢。今天，我們也有很多企業把廠開到越南，看中的也是越南的成本優勢，這就是經濟性。也就是說，在全球版圖內，追求收入，降低成本。其次是專業性。比如生物技術最好是在什么地方，電子技術最好是在什么地方，企業應該在全球范圍內想辦法，尋求全球范圍內最具專業優勢的地方。還有就是開放性。開放性要求我們有共同的標準、共同的理念。這些都是全球化的驅動力。IBM董事長兼CEO彭明盛有一句非常有意思的話，大致是說，所有的要素都會向最具備執行能力和效率最高、質量最好的地方轉移。
贏周刊：中國企業的跨國之路應該如何走？
李建波：今天企業的全球化一定不是十幾二十年前，通過發現一個市場機會，就能做到全球市場。今天的全球化要靠戰略驅動，要通過非常仔細的調查過程才能實行。在中國，我們不缺戰略，所以當我們談戰略牽引、由機會驅動轉變為戰略牽引時，我們更要考慮的是戰略靠什么來落地，戰略形成的機制如何能和企業的執行變成一個非常核心的鏈接。
全球化要有全球的視野、全球的布局。放在中國來看，如果在中國能夠真正做到全國化，不亞于一個歐洲的公司在歐洲做到全歐化。中國企業全球化可以首先把國內市場做好，中國那么多省、市，肯定存在資源不平均的地方，有技術不平衡的地方，可以先在中國把這項基本功練好。中國企業全球化絕對不能靠沖動。可以總結一下日本、韓國企業國際化的錯誤，總結教訓，少走彎路。能不能用少一半的時間培養出索尼、三星這樣的企業，這是我們的使命。在這個過程中，我們需要考慮我們的優勢和局限性。我們面臨很多的挑戰，最起碼有三個，那就是人力、品牌和內部管理。
IBM的全球化并非一步登天
贏周刊：很多人把IBM作為全球化的典范。那么，它的經驗到底在哪里？
李建波：其實1993年之前，IBM也只是一個跨國公司，還不是一個全球化的公司。那時IBM的經營狀況已經跌入了谷底，當時有很多評論說，要把它扳倒，把它（弄）破產了。于是，1993年，IBM就開始轉型。
要把世界范圍內一個一個的公司變成一個公司，就有很多的事情要做。比如，從市場上要改善，要統一為一個市場。后臺必須標準，并且具有可復制性，然后還需要考慮經濟性等因素。在這些原則之下，IBM首先進行了業務轉型，從制造型企業向服務性企業轉型，這是一個非常偉大的轉變。其次，IBM在公司內部建立起了非常完善的標準化體系。在組織架構上，也由以前在全球分為北美、亞洲、南美等片區，然后再到國家，國家下面再按照區域劃分等多層的復雜的組織架構關系，發展到后來的全球只有簡單的11個支持服務中心，這樣，從供應鏈、人事財務、服務咨詢等事業部到區域之間的配合就很容易看出來。所以，IBM在全球整合企業過程中也是做了很多變革，才真正在最后成為一個全球性的企業。
贏周刊：IBM轉型的案例能給中國企業帶來怎樣的啟示？在轉型中有什么要點必須把握？
李建波：首先，必須gotomarket。指揮權一定要充分放手給當地市場。一定不可能讓坐在順德的人去指揮北美的電子消費品的銷售。IBM現在已經在全球形成了幾個大的市場。其次，在大的市場背后，要形成幾個集成的營運支持中心，包括財務、人事、信息、法律等各個環節，必須形成強有力的后臺。簡單的前臺，標準而復雜的后臺，對企業的發展很重要。讓真正在前線打仗的人，越簡單越好；真正復雜的通過制定標準、系統作用，放在后臺，這樣的企業才會長久。
不過，整個營運支持中心光集中在一起還不夠，還必須共享。第一是財務共享。現在很多民營企業，不管是做全球化運作還是全國化運作，如果分支機構比較多的情況下，財務的共享是一定要關注的。財務的統一和標準化，不但可以帶來人員的減少、效率的提升，還可以把資金統一到全球鏈的業務上。第二是人力資源共享。IBM在全球一共有7個人力資源共享服務中心，而且80%的人力資源操作都放在共享服務中心。這跟中國很多企業的運營方式完全不一樣。還有采購，采購要整合的難度更大。IBM過去曾經在全球有300個采購中心，現在只有3個。光是對供應商資源的共享，就會讓談判時的籌碼增大，也能極大地改善整體采購效率。還有信息中心的共享等等。共享之后才能外包。
我還要提醒一點，就是自動化，能用系統的、有規律的東西，千萬不要靠人去做。這個需要時間，但自動化是效率提升的根本性轉變。另外，外資企業在成本核算上面也做到了極致。
民企不要過度夸大自身優點
贏周刊：您認為中國企業全球化是否時機已到？
李建波：我覺得。在我們這一代人身上，全球化是時候了。如果現在不走，那么20年之后，中國企業在國際市場還是缺乏競爭力。要做的事情很多，第一，全球化整合的評估：我現在發展到哪一步了，我有沒有能力去跟其他國家的公司競爭；第二，是我要進去，我先進什么市場，我的優勢在什么地方，差異化在哪里；第三，我要進入這個市場需要具備什么能力。第四，共享。全球共享，在哪里共享，怎么共享。或者外包，包給誰。要有全球化的路線圖。
贏周刊：您做出的職業轉換決定，是否意味著您認為民營企業比外資企業的發展潛力更大？
李建波：以前我在外企的時候，我一直在找本土企業的軟肋。換行以后，我也在找我們的競爭對手，包括外資企業的軟肋。比如，第一，他們的員工一定不會像我們的員工那樣拼命工作；第二，他們可能沒有我們了解中國的老百姓；第三，因為我現在做生鮮超市，他們可能沒有我們更了解中國的農民。但是，盡管如此，我覺得，還是千萬不能夸大自己的優勢。民營企業跟外資企業從管理體系到管理理念，差距都相當大。如果我們不開闊眼界的話，極有可能會掉進井底。我們要注意分析我們自己的競爭力，但是對于那些已經積累幾十年甚至上百年的外資企業，千萬不要說它這個不行、那個不行。
