在前有國際巨頭后有地區龍頭的圍追堵截下，依靠“生鮮模式”從八閩之地殺向全國的永輝超市，內部正在通過精益管理與外部突圍形成有效互補。

    依靠獨特的“生鮮”模式，永輝超市不僅在國際巨頭的包圍中活了下來，而且活得很好。在經過連續幾年高速發展和2012年上半年業績下滑的陣痛之后，永輝超市再次重返高增長的快車道。

    如今永輝不僅早已是福建全省最大的連鎖超市，而且在北京、重慶、蘇皖等地已展開全國性擴張。“這一個行業是最需要精細化管理的，”永輝超市財務總監朱國林在接受采訪時反復強調。在他看來，無論是客流量、毛利率還是成本管控等方面，看似每一點都不大，但是集合在一起就是很大的事情，“這對于連鎖零售行業來說，每一點都不能掉以輕心。”

    領“鮮”一步

    在“大消費”的概念之下，永輝超市所處的連鎖零售業并未受到太大的沖擊。“當然這種并不太大的影響既和公司所處的行業有關，也和公司所相應采取的調整有關。”朱國林強調，在人力、物業等成本不斷高企的總體環境下，成本上漲的壓力很大，尤其是對于每年仍保持40～50家開店速度的永輝超市來說。

    因此從源頭的選址上，永輝超市便實行全面的可行性評估，包括對房租、未來毛利、銷售規模、盈利預期等等的全面測算。朱國林表示，永輝超市通過多年的經驗已經形成一套較為完善的開店流程，配合公司的整體發展戰略，每年開幾家店，選在哪些地區或城市等等，這些都是經過嚴謹測算出來的。朱國林強調，在這一過程中，財務部門需要和業務部門通過“聯席會議”進行商討。

    其次在經營策略上也進行了調整。第一，更加注重聚客能力，在這一方面，永輝超市一貫的“生鮮優勢”的價值無以比擬，生鮮品類能夠使得新店迅速聚集客流，打出門店知名度。“這也是我們一貫所堅持的。”第二，通過商鋪轉租可以抵消一部分的租金。

    此外針對成本高企等問題，由于門店擴張需要，永輝超市每年都需招收很多新員工，并且加強對其的培訓和福利待遇調整，朱國林強調這些都是必須的，不能節省，“但是在其他方面，我們可以通過高效的運轉提高人效和降低基層員工流失率，這在一定程度上就等于節省了成本。”

    ERP發力

    2010年12月15日，永輝正式登陸上交所掛牌交易，發行1.1億股，發行價每股23.98元，對應市盈率73.14倍。在其招股說明書中明確標明，IPO募集資金用途之一便是對信息化系統進行升級改造，計劃所投入金額為1.26億元。

    自2011年下半年開始，永輝超市便開始著手ERP系統的準備工作。2012年初引入IBM進行整體設計，后來通過競標決定采用SAP的系統，2012年3月12日，在SAP、IBM的共同見證下，永輝超市ERP系統實施工程正式啟動。經過近一年的緊張奮戰，11月5日總部和福建大區整體試點。朱國林介紹，現在總部和福建大區的ERP系統已經穩定運行幾個月，經過ERP決策委員會的嚴密評估決定，接下來將通過“兩步走”的步驟在全國上線。

    朱國林表示，通過ERP的上線，永輝超市實現了財務端和業務端的高度一體化，使原有各自獨立的系統實現了“大融合”。這種財務業務一體化不僅使得基礎財務的工作量降低，也使得財務部門可以實時監控各個部門。例如透過OA系統中的審批流程和預算系統的對接，可以隨時知悉某個部門預算情況，從而決定報銷是否可以通過；通過資金集中支付系統，可以隨時查驗全國各個大區的資金賬戶，從而掌握整體和具體的資金情況。

    背靠全新上線的ERP，公司正著力打造永輝超市財務管理的三位一體架構：財務共享中心、資金集中支付和高度財務業務一體化和系統支持。現在在高度精密的數據基礎之上，朱國林希望將全國各大區的基礎財務工作都集中在福建，在提高效率的同時也可以降低風險。“應該說，ERP讓精細化管理有了數據支撐，今后財務就可以更加側重于分析和為決策服務，也就更符合公司對于財務的定位為公司業務更精細化的管理和更優質的服務。”朱國林由衷感慨上市后，永輝超市對于精細化的認識已經有了一個質的飛躍，相信再過一兩年，理解會更深刻，管理也會更到位。

    效率第一

    相比一般企業，連鎖零售行業的資金流非常豐沛。價值公司運營狀況良好，銀行對于永輝超市的授信額度也遠超所需。

    因此對于朱國林來說，壓力并不在于融資，而是讓資金如何應用的更有效率。目前朱國林對資金的管理主要集中在資金如何迅速地歸集、準確的支付、確保門店的擴張以及對庫存和應付款的調整等方面，“這些就是一個閉合的圓環，隨著公司的經營處于不停的轉動之中。”

    庫存對所有連鎖零售企業來說都是一個不得不說的魔咒，永輝超市也不例外。在庫存的問題上，永輝超市采取制度加考核的方式進行管理。“我們每年都會對庫存下一定的指標，并且在每周的業務討論會和每月的總裁辦公會上都要重點討論滯銷的商品。”由于生鮮基本不存在庫存的問題，因此永輝超市的庫存管理主要集中在服裝和食品用品上，制定出周轉的指標之后，然后根據歷史情況具體分配到各個大區和各個門店，由采購和營運等一起執行完成。

    而這些由于減低庫存、提高單店收益等日常高速經營帶來的現金流恰恰支撐了永輝的擴張。目前永輝的營運資金主要運用在新店的開設上，“我們目前的經營現金流完全可以支撐每年四五十家的開店速度。”

    此前一直在投資領域深耕的朱國林于2011年8月加入永輝超市，其從投資轉任CFO的獨特視角令人深思。在朱國林看來，財務工作的精粹就像是漢字中的“衡”，“首先在預算管理、核算等方面像天平一樣準；其次要像北斗七星一樣指引方向。”配合行駛在快車道上的業務發展，朱國林正通過全面預算管理的抓手和ERP的基礎支撐，帶領財務中心發揮著天平和北斗七星業務伙伴的作用。