零售業(yè)遭遇多重拐點(diǎn) 亟待回歸價(jià)值型經(jīng)營
發(fā)布時(shí)間：2011-04-11 |
信息來源：中國商報(bào)
政府拉動(dòng)內(nèi)需讓零售業(yè)迎來一個(gè)最好的政策風(fēng)向。
但這只是硬幣的一面。
在另一面，通貨膨脹高漲卻讓居民的消費(fèi)意向創(chuàng)了新低。3月16日，央行發(fā)布的一個(gè)調(diào)查報(bào)告顯示，85.8％的城鎮(zhèn)居民傾向儲(chǔ)蓄類投資，只有14.2％的居民傾向于更多消費(fèi)，這個(gè)數(shù)字創(chuàng)12年新低。
“這是中國零售業(yè)正在遭遇的最大的矛盾。”3月31日，在聯(lián)商網(wǎng)十周年大會(huì)上，與會(huì)的零售企業(yè)家袒露憂慮。
但這只是中國零售業(yè)矛盾、沖突的一個(gè)截面。“人工成本上漲、零供關(guān)系沖突、消費(fèi)人群變化、開店速度放緩、電子商務(wù)業(yè)態(tài)如同海嘯般襲來……中國零售業(yè)正遭遇多重拐點(diǎn)。”與會(huì)專家指出，在零售市場環(huán)境逆轉(zhuǎn)的當(dāng)下，零售商亟待回歸價(jià)值型經(jīng)營以求市場突圍。
零售業(yè)面臨多拐點(diǎn)
軟件商張祺就明顯感受到當(dāng)前零售業(yè)的“困難”。
作為服務(wù)于零售的上海紅色草原軟件系統(tǒng)有限公司大中華區(qū)運(yùn)營總監(jiān)，與零售企業(yè)溝通交流、了解零售業(yè)需求變化是張祺的日常工作。不過，在從去年底開始的接觸中，張祺越來越多聽到的是零售商家的“困難之聲”。
“人工成本在去年已上升了15％，它吃掉了我們的純利。”這是張祺聽到的最多的聲音。此外，租金成本、物流成本都在上升，經(jīng)營成本的上升都在影響零售企業(yè)的純利。
零售企業(yè)的老板告訴張祺，在過去開一家店就會(huì)賺錢，但現(xiàn)在開完店就會(huì)虧。為什么？因?yàn)槲锪鞒杀镜纳仙！肮?yīng)商越來越難支配，零售店因此必須引進(jìn)自己的物流，而在這種情況下，零售企業(yè)要考慮的是整個(gè)物流供應(yīng)鏈成本的降低，而不是某一個(gè)單店的物流成本最低。
張祺的“感受”的確是當(dāng)前零售業(yè)的生存寫照。3月31日，出席聯(lián)商網(wǎng)十周年大會(huì)暨零售業(yè)高峰論壇的中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮用一組數(shù)據(jù)證實(shí)了零售業(yè)的困難。
裴亮援引協(xié)會(huì)的調(diào)查數(shù)據(jù)說，2010年，中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)續(xù)約房租成本平均上漲約30％，人工成本平均上漲15％。“有限的利潤被租金和人工蠶食，經(jīng)營成本提升成了零售企業(yè)當(dāng)前最大的困難。”
在零售企業(yè)老總對(duì)話交流會(huì)上，與會(huì)的零售企業(yè)同樣把話題聚焦在人工成本上。企業(yè)坦言，人員流失率高以及由此所造成的招聘、培訓(xùn)等方面的投入也明顯增加。
裴亮分析，租金上漲的原因一是企業(yè)之間對(duì)優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)資源的競爭，二是近年來房地產(chǎn)價(jià)格飆升。人工成本上升的直接體現(xiàn)是員工工資和福利的增長。但如此之高的上漲成本卻僅僅是開始。“在通脹壓力下，企業(yè)的運(yùn)營成本還將不斷增長。”裴亮如是說。
但與此同時(shí)，零售企業(yè)的銷售增幅卻在逐漸減緩甚至迅速下滑。尼爾森中國區(qū)零售商貿(mào)服務(wù)執(zhí)行總監(jiān)陳俊良援引尼爾森的調(diào)查結(jié)果說，“受通貨膨脹影響，社會(huì)可用的錢越來越少，消費(fèi)者因此選擇了買很多更便宜的東西，零售業(yè)客單價(jià)在不斷下降。”
調(diào)查顯示，通貨膨脹高漲正讓居民的消費(fèi)意向創(chuàng)下新低。3月16日，央行發(fā)布的一個(gè)調(diào)查報(bào)告顯示，85.8%的城鎮(zhèn)居民傾向儲(chǔ)蓄類投資，只有14.2%的居民傾向于更多消費(fèi)，這個(gè)數(shù)字創(chuàng)下了12年新低。
但是，“零售業(yè)遭遇的不僅僅是通脹上漲和消費(fèi)降低的難題，”陳俊良說，零售業(yè)正形成一個(gè)“三難”的局面。
“現(xiàn)在大家聽到最多的話題是供應(yīng)商也開始提價(jià)了，很多公司開的價(jià)錢越來越貴卻不愿意支付更多的費(fèi)用成本，站在零售商的角度來說，零售業(yè)比拼的價(jià)格優(yōu)勢，供應(yīng)商的提價(jià)顯然對(duì)零售終端構(gòu)成比較大的壓力，因此形成零售商的‘三難’局面。”
日前，盡管國家發(fā)改委針對(duì)日化企業(yè)漲價(jià)約談，康師傅、聯(lián)合利華等表示將暫緩漲價(jià)外，但聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上透露出的消息還是顯示，全國已經(jīng)有100多家零售商已陸續(xù)接到了日化巨頭的漲價(jià)通知，約談后可能會(huì)延遲到4月中旬上漲，相關(guān)商品價(jià)格會(huì)上調(diào)10％-15％。
成本上升帶來的直接后果，使令門店增幅掉入了近年來增速最為緩慢的“低谷”。
裴亮在大會(huì)上說到的一組數(shù)據(jù)是：2010年百強(qiáng)連鎖企業(yè)的店鋪數(shù)量增幅9.8％，是2006年以來增幅最低的一年。此前的2006年到2009年，百強(qiáng)企業(yè)開店數(shù)量同比增幅分別為26％、17％、24％和19％，遠(yuǎn)大于此增速。同時(shí)，百強(qiáng)中有18家企業(yè)的店鋪數(shù)量增幅為零或負(fù)增長。而在2008年和2009年，這一數(shù)據(jù)只有7家和16家。“當(dāng)然，導(dǎo)致這一結(jié)果的原因有很多，但是，趨勢上來看，連鎖企業(yè)開店的速度是有明顯的放緩趨勢。”裴亮說，這一放緩趨勢在2011年還將延續(xù)。
“行業(yè)正在面臨著多拐點(diǎn)。”IBM大中華區(qū)流通行業(yè)經(jīng)理林志昌更歸納指出，目前零售行業(yè)面臨的多拐點(diǎn)主要表現(xiàn)在土地價(jià)格的增長、消費(fèi)人群的改變、網(wǎng)絡(luò)銷售等多種挑戰(zhàn)。
電子商務(wù)“海嘯”來襲
除了通脹帶來的行業(yè)矛盾外，新模式的“沖突”更在逼近傳統(tǒng)零售企業(yè)。這就是林志昌提及的“網(wǎng)絡(luò)銷售”。
3月31日，在聯(lián)商網(wǎng)十周年大會(huì)現(xiàn)場，以百度樂酷天、趣玩網(wǎng)為代表的電子商務(wù)“新生代”直言電子商務(wù)浪潮將令傳統(tǒng)零售店遭遇海嘯般的“滅頂之災(zāi)”。
趣玩網(wǎng)創(chuàng)始人周品放言，互聯(lián)網(wǎng)出身的他們是數(shù)字時(shí)代零售的“土著”，傳統(tǒng)零售商實(shí)則是電商的“新移民”。顯然，周品的話直截了當(dāng)：在海嘯潮水退去后，留在沙灘的只可能是更善水的“土著”而非“移民”。對(duì)此，以聯(lián)華超市、長春歐亞為代表的老牌零售企業(yè)卻找不到言語進(jìn)行反駁。
輕狂并非僅僅是年少所致，周品之類的言辭擊中的或許還在于老牌零售企業(yè)本身的尷尬。后者的短板所在是傳統(tǒng)零售業(yè)對(duì)于眼下新的消費(fèi)趨勢變化的反應(yīng)遲鈍。
眼下，網(wǎng)絡(luò)等虛擬渠道在零售業(yè)占比不到3％，但普遍的預(yù)測是五年十年之后將被沖高到30％。傳統(tǒng)零售業(yè)毫無疑問會(huì)被卷入電子商務(wù)的大海，但在眼前的形勢下，更多靠“跑馬圈地”拼下市場份額的老牌零售企業(yè)還固守著自己實(shí)體店的“一畝三分地”，鮮有有效力的突進(jìn)。
涉水電商還是堅(jiān)守實(shí)體經(jīng)營?電子商務(wù)能有多大市場？電子商務(wù)要如何做?面對(duì)如排山倒海而來的“電子商務(wù)浪潮”，更多傳統(tǒng)零售企業(yè)依然在猶豫不決。
久加久酒博匯連鎖總經(jīng)理章百惠坦言傳統(tǒng)零售商對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的“糾結(jié)”。“傳統(tǒng)的零售商在認(rèn)識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)，開始從實(shí)體轉(zhuǎn)向?qū)嶓w和網(wǎng)絡(luò)并行的模式，確實(shí)有比單純的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)面臨更多的矛盾。”章百惠表示，“比如竄貨如何解決？如何引導(dǎo)顧客需求?實(shí)體零售企業(yè)做網(wǎng)絡(luò)不可能把所有的采購體系和原來的實(shí)體隔離開來，因此必須要處理同一個(gè)資源下兩者的矛盾，而從實(shí)體到網(wǎng)絡(luò)，在商圈、消費(fèi)群、消費(fèi)需求等諸多領(lǐng)域都存在很大差異。”章百惠表示，實(shí)體零售企業(yè)因此依舊還處于逐步摸索的過程。
但顯然，如今電子商務(wù)的發(fā)展速度可謂“一日千里”，如同海嘯般襲來的浪潮能否留給傳統(tǒng)零售商家慢慢摸索的時(shí)間卻是疑問。周品還直言，線下零售商在進(jìn)軍電子商務(wù)時(shí)，缺乏零售精神，只會(huì)把自己捆住。
武漢中商集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理助理王海也坦言，“目前中國的零售業(yè)正經(jīng)歷著同質(zhì)化和低層次化的競爭，但與此同時(shí)的網(wǎng)絡(luò)銷售模式卻日新月異，給傳統(tǒng)的百貨零售企業(yè)帶來了很大的壓力。”
沃爾瑪(中國)公司華東區(qū)公關(guān)事務(wù)經(jīng)理黃忠杰表示，目前沃爾瑪中國還只有深圳的山姆會(huì)員店推行網(wǎng)絡(luò)購買。對(duì)于電子商務(wù)的模式，沃爾瑪還在摸索和適應(yīng)中。黃忠杰解釋，不同區(qū)域的推進(jìn)程度不同系中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域不平衡，零售商家因此組合業(yè)態(tài)適應(yīng)各種購買能力和顧客需求。
在聯(lián)華超市股份有限公司總經(jīng)理華國平看來，電子商務(wù)是在做一個(gè)零售市場的細(xì)分，傳統(tǒng)零售商也并非沒有看到這樣的“消費(fèi)遷移”，但互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)步，信息的易獲取，已使得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品比店員更熟悉，傳統(tǒng)零售企業(yè)如何在網(wǎng)上“做貨”是難題。
實(shí)際上，電子商務(wù)模式的挑戰(zhàn)只是零售業(yè)遭遇消費(fèi)模式、消費(fèi)習(xí)慣變化的折射之一。在更深層意義上而言，零售商遭遇的最大挑戰(zhàn)來源于整個(gè)零售消費(fèi)要求的變化。
“目前零售業(yè)最大的挑戰(zhàn)在于要知道消費(fèi)者現(xiàn)在最重要的要求是什么，如何找到最重要的群體。”陳俊良同樣援引尼爾森的調(diào)查介紹說，過去幾年消費(fèi)者找零售商買東西，最在乎的是對(duì)地方和價(jià)格的選擇，會(huì)找便宜、貨品齊全的、服務(wù)好的商家。而這幾年，中國市場的調(diào)查結(jié)論顯示，消費(fèi)者現(xiàn)在是把品質(zhì)放在了低價(jià)之上。第二個(gè)，重視品牌。
顯然，對(duì)傳統(tǒng)零售商家而言，在成本上升不可避免、利潤率被進(jìn)一步稀釋、市場被電商等新消費(fèi)渠道分流、市場消費(fèi)環(huán)境逆轉(zhuǎn)的當(dāng)下，如何保持持續(xù)快速增長，如何力爭不在大浪中被“土著”淘汰，已成為現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
突破點(diǎn)：價(jià)值型連鎖經(jīng)營
成本上升如何消化？市場環(huán)境逆轉(zhuǎn)如何突圍?這已成為所有零售企業(yè)面對(duì)的命題。
此前的市場壓力之下，留給外界印象的是零售商只知向供應(yīng)商和消費(fèi)者“轉(zhuǎn)嫁”。典型的映照是，2010年底和2011年初，零供矛盾在卡夫聯(lián)華、康師傅家樂福之間的“斷供事件”中進(jìn)一步激化，上升為對(duì)整個(gè)零售業(yè)惡化零供矛盾的“討伐”。
但實(shí)際上，零供矛盾的激化只是由于零售企業(yè)上述經(jīng)營成本不斷增加造成的后果。對(duì)此，大多數(shù)零售商已有普遍共識(shí)，那就是零售企業(yè)如果不注重挖潛增效，提升后臺(tái)和人工效率，而只想將這些成本轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者和供應(yīng)商身上的話，在持續(xù)的通脹期內(nèi)，絕對(duì)是飲鳩止渴的做法。
因此，諸多零售企業(yè)想到了從自身開始做轉(zhuǎn)型調(diào)整。
張祺認(rèn)為，解決方法是零售商家把每一個(gè)門店看成一個(gè)生產(chǎn)線，將門店的諸多工作扔在8小時(shí)的生產(chǎn)線上。包括貨品和陳列，包括排班，滿足在銷售高峰期來的時(shí)候，同樣的員工依然可以圓滿完成任務(wù)，減少加班。
永輝超市副總裁翁海輝表示，要化解人力成本上漲形成的壓力，企業(yè)必須做內(nèi)部的調(diào)整，即人員的調(diào)整，提高人均勞效，通過企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)提升員工勞動(dòng)技能。
長春歐亞集團(tuán)副總經(jīng)理于志良坦言，對(duì)于零售企業(yè)面臨的人力成本上漲的共同難題，他的建議是第一科學(xué)合理而經(jīng)濟(jì)地設(shè)計(jì)人力資源組織架構(gòu)，使20％的員工創(chuàng)造80％的利益；第二，發(fā)揮好人才的功能，包括準(zhǔn)入門檻優(yōu)選，同時(shí)要有相匹配的工作；第三，是加大培養(yǎng)的力度，提升員工職業(yè)技能和職業(yè)水平，同時(shí)設(shè)計(jì)更合理的人才機(jī)制體制，用情感來留住員工。
于志良更表示，對(duì)于激化的零供矛盾，長春歐亞可以率先理性降低供應(yīng)商相關(guān)的費(fèi)用，保證及時(shí)結(jié)算，同時(shí)在特殊的時(shí)期先予支付，并保持信息的及時(shí)反饋。此外，要把供應(yīng)商的員工納入到自有員工發(fā)展序列當(dāng)中進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行管理，方方面面降低供應(yīng)商成本。
陳俊良則認(rèn)為，面對(duì)消費(fèi)的需求減弱，零售業(yè)的突破點(diǎn)是可以做很多品類的改變，就某些單品、品類做多一些促銷，吸引消費(fèi);另一方面，則是不做低價(jià)貨品，維持好的利潤，抓住VIP客戶。
步步高商業(yè)連鎖副總裁陳志強(qiáng)則在聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上分享步步高的“多業(yè)態(tài)營銷”突圍之策，以“超市+購物中心+餐飲+平價(jià)百貨”的多業(yè)態(tài)零售商轉(zhuǎn)型提升。不過，章百惠表示，成本上漲是一個(gè)必然的趨勢，但零售商家緩解這一矛盾更多應(yīng)該做創(chuàng)造更多商品價(jià)值的“加法”，創(chuàng)造更多毛利，走自營道路。此前，零售價(jià)格競爭是行業(yè)主導(dǎo)的競爭手段，價(jià)格越打越低，毛利越做越小，由此導(dǎo)致零售員工的成本和收入在整個(gè)社會(huì)行業(yè)當(dāng)中幾乎最低。
這一觀點(diǎn)深得業(yè)界專家的肯定。對(duì)于當(dāng)前多起的斷貨門事件，上海連鎖經(jīng)營研究所所長顧建國表示：“其實(shí)國內(nèi)連鎖商，哪怕是再大的連鎖商和國際品牌商比也是處在弱勢地位。”
日化供應(yīng)商大幅度的集體提價(jià)更不亞于是目前零售業(yè)的一場“地震”。但在顧國建看來，供應(yīng)商欲實(shí)施價(jià)格壟斷的“地震”震出的卻是零售商聯(lián)合采購能力的弱勢。
顧建國指出，“零售企業(yè)對(duì)中小品牌強(qiáng)勢，但面對(duì)真正的大品牌、特別是國際大牌，又處于弱勢地位。聯(lián)合采購的力量不強(qiáng)，自有品牌的開發(fā)能力也不強(qiáng)，所以(零售商)只能成為供應(yīng)商大品牌餐桌上的美餐。”
正因?yàn)樽誀I部分少，傳統(tǒng)零售商正落得一個(gè)“喪失了零售精神，整天玩代銷而不是自己經(jīng)營”的行業(yè)詬病。
對(duì)此，于志良表示，代銷作為一種營銷業(yè)態(tài)存在著合理性，但是作為商業(yè)商業(yè)企業(yè)發(fā)展來說，代銷不能作為一個(gè)主營業(yè)務(wù)。“要想說了算還得自己干”，于志良表示，一味追求代銷，不加大自營能力，以后的競爭能力和話語權(quán)都會(huì)越來越弱。
在顧國建看來，零售企業(yè)靠向生產(chǎn)商或供應(yīng)商收取“進(jìn)場費(fèi)”的盈利模式如今已成零供矛盾和擴(kuò)大消費(fèi)的最大阻礙。“供應(yīng)商認(rèn)為這是亂收費(fèi)，而且收費(fèi)之后零售企業(yè)沒有提供相應(yīng)的服務(wù)，消費(fèi)者則感覺這些渠道費(fèi)用最終都轉(zhuǎn)嫁到了自己身上，東西貴了不少。”
顧國建說，“進(jìn)場費(fèi)”可以收，但要收得合理，而且不能光靠這個(gè)盈利。“零售業(yè)不能只做個(gè)商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)主，把賣場里的位置租掉就行了。要有自主經(jīng)營、品牌開發(fā)的意識(shí)，走價(jià)值型連鎖的道路。”
實(shí)際上，世界知名的零售企業(yè)，像美國的梅西百貨、英國Tesco等，都有自己的自有品牌商品，或者有專供自己銷售的獨(dú)有款式。
北京長益科技信息有限公司董事長曹國興也強(qiáng)調(diào)，需要由目前的聯(lián)營、或是聯(lián)營加一部分自營的模式走向大部分自營的模式，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的利潤。
林志昌也表示，超市、百貨增加自營部分是眼下的當(dāng)務(wù)之急。“必須讓消費(fèi)者了解這個(gè)店賣什么”，另外，林認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)需要通過電子商務(wù)，用策略運(yùn)營好，對(duì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)群體進(jìn)行分析，作為一個(gè)銷售的平臺(tái)。
零售業(yè)自主開發(fā)產(chǎn)品，擁有自己的生產(chǎn)基地，對(duì)于消費(fèi)者實(shí)則也是獲利多多。顧國建以2010年超市業(yè)銷售額冠軍企業(yè)大潤發(fā)舉了個(gè)例子。“大潤發(fā)里面的豬肉很便宜，便宜到大家都覺得它肯定虧錢。實(shí)際上豬肉卻是大潤發(fā)掙大錢的品種。因?yàn)樗麄冑u的豬肉都是自己的養(yǎng)豬基地里養(yǎng)出來的，供應(yīng)商不管收購，只負(fù)責(zé)配送。中間費(fèi)用省了一大筆，所以它可以賣得很便宜。消費(fèi)者獲益，買的人多了超市當(dāng)然也獲益。”
而大潤發(fā)全國開發(fā)總監(jiān)洪萬康在接受中國商報(bào)記者采訪時(shí)表示，2010年，僅以143家門店就實(shí)現(xiàn)502億元“外資大賣場銷售冠軍”的大潤發(fā)，遙遙領(lǐng)先家樂福、沃爾瑪?shù)拿卦E就在于自營比重的把持。
永輝同道官微
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